Magdalena Tokaj, Kornblit & Partners: Potrzeba zachowania różnorodności w organizacji jest dziś odmieniana przez wszystkie przypadki. Jak jest z tą różnorodnością wiekową w zespołach? Co wpływa na jej kształt?

Rafał Salamonik, People and Organisation Development Manager w Grupie Żywiec S.A.: Z jednej strony mamy specyfikę branży, czy moment rozwoju organizacji, a z drugiej – decyzje pracowników o pozostaniu w firmie lub o dołączeniu do niej. To w dużej mierze wpływa na strukturę wiekową w zespołach. Patrząc z perspektywy moich doświadczeń zawodowych, różnorodność wiekowa była najwyraźniej widoczna w branży bankowej. Nie brakowało pracowników o długim stażu. Co ważne, byli bardzo cenieni. Jest to całkowicie naturalne. Banki pracują na to, aby być postrzegane jako stabilne, godne zaufania instytucje. Co za tym idzie – relacje budowane i pielęgnowane przez wiele lat, szczególnie na pierwszej linii kontaktu z klientem są istotne.

Z oczywistych względów im młodsza firma, tym mniej w niej osób, które miały szanse dojrzeć wewnątrz organizacji. Dodatkowo, wejście do organizacji, która dopiero powstaje to też spora doza ryzyka. Nie każdy preferuje takie ryzyko.

MT: Każdy z nas myśli, uczy się i komunikuje inaczej. Bycie liderem różnorodnego zespołu nie należy do prostych zadań.

Rafał Salamonik: Zgadza się. I to nie tyczy się tylko kwestii wieku, ale ogólnie różnorodności. Czy to ze względu na płeć, czy narodowość, czy na przykład inne podejście do rozwiązywania problemów lub sposobu wykonywania zadań. To zadanie i dla działu HR, i dla organizacji jako takiej – pokazać, że różnorodność jest niesłychanie istotna i ma wiele zalet. Jeśli manager ma obawy związane z zatrudnieniem starszego od siebie pracownika, to trzeba te obawy rozwiać, przedstawić korzyści, zburzyć stereotypy.

MT: Czego się obawiają managerowie?

Rafał Salamonik: Jedną z obaw może być to, że do zespołu dołączy bardziej doświadczona osoba, która być może będzie chciała podważyć jego kompetencje. Inna może dotyczyć sposobu komunikacji – mówiąc wprost – czy będzie umiał się dogadać z osobą z innego pokolenia. Kolejna rzecz to kwestia szacunku, który w naszej kulturze mamy głęboko zakorzeniony. Jak przeprowadzić rozmowę dyscyplinującą z osobą, która być może ma ode mnie większe doświadczenie? Być może czuje się  w obowiązku podejść do takiego pracownika zupełnie inaczej. Dlatego dział HR powinien mieć tu rolę mocno wspierającą managera. Bo to od niego może zacząć się mentalna zmiana w organizacji.

Badania pokazują, że dla polskiego silversa perspektywa pracy z młodszym od niego managerem nie stanowi wyzwania. Zatem opór, jeśli występuje, to raczej po drugiej stronie.

Natomiast badania pokazują, że dla polskiego silversa perspektywa pracy z młodszym od niego managerem nie stanowi wyzwania. Zatem opór, jeśli występuje, to raczej po drugiej stronie. Miałem kilka sytuacji, gdy manager przychodził do mnie z wyzwaniem typu: „mam super kandydata, ma świetne kompetencje, ale trochę się boję, bo jest o pokolenie starszy”. W takich sytuacjach wystarczy kilka rozmów, które pokażą inną perspektywę. Naszą ludzką skłonnością jest obawiać się tego, czy podchodzić ostrożniej do tego, co dla nas nieznane, obce. Dlatego tak ważna jest edukacja, wyjaśnianie, pokazywanie korzyści.

MT: Jak pokazanie konkretnych zalet wynikających z posiadania różnych punktów widzenia w jednym zespole.

Rafał Salamonik: Na przykład gdy zespół składa się wyłącznie z młodych ludzi. Z racji doświadczenia, czy życiowego, czy zawodowego, dojrzali pracownicy mogą pomóc rozwiązać sytuacje, z którymi młodsi stażem lub wiekiem spotykają się po raz pierwszy. Mogą podpowiedzieć pewne rozwiązania.

Wiele organizacji jeszcze nie docenia potencjału doświadczonych pracowników, których mają wewnątrz. I trochę zbyt łatwo pozwalają im odejść.

Wiele organizacji jeszcze nie docenia potencjału doświadczonych pracowników, których mają wewnątrz. I trochę zbyt łatwo pozwalają im odejść. Być może wychodząc z założenia, że już „wyczerpali swoje baterie”. Zamiast zaadresować to w inny sposób, mając świadomość, że każdy chce się czuć potrzebny. Chociażby zmienić zakres działania, zaproponować nieco inną rolę, na przykład wewnętrznego eksperta.

Dziś wyzwaniem jest to, że stale musimy uczyć się nowych rzeczy, a innych z kolei oduczać. Ale pamiętajmy, że w każdej organizacji jest zasób wiedzy krytycznej, który jest jej DNA. To wiedza o klientach, o procesach – kto będzie miał jej więcej, jeśli nie wieloletni pracownik? Szczególnie w firmach produkcyjnych ten zasób wiedzy jest nie do przecenienia – to są osoby, które znają technologie, narzędzia, produkty, specyfikę operacji. Sprawdzą się świetnie jako szkoleniowcy dla osób dołączających dopiero do zespołu. Przekażą wiedzę, której nie zastąpi nawet najlepiej przygotowany podręcznik. Dlatego warto doświadczonych pracowników wspierać.

MT: Szczególnie ten czas okołoemerytalny wydaje się być trudny – dla pracownika i dla pracodawcy.

Rafał Salamonik: To faktycznie wyzwanie dla organizacji. Ma na to wpływ też wiele panujących stereotypów. Pokutuje przekonanie, że osoba przed emeryturą już nic nie wniesienie do firmy, więc wszystkich wrzuca się do jednego worka. Mam wrażenie, że rzadko się z tymi osobami rozmawia. Nie pyta się ich wprost: co byś chciał / chciała robić, co chcesz jeszcze osiągnąć, jaki masz pomysł na siebie? I znów z pomocą przychodzą badania – ponad połowa silversów nie chce wcześnie rezygnować z kariery zawodowej. Może nie mają ogromnego głodu awansów, zdobywania nowych ról w organizacji, ale chcą jeszcze wnieść swój wkład. Ponieważ organizacja, z którą są związani, jest dla nich ważna.

Natomiast nie da się rozmawiać o talentach, o wykorzystywaniu potencjału, w teorii. Na poziomie managerskim, bez udziału tego konkretnego pracownika. Brakuje dialogu z pracownikiem. Za wiele nam się wydaje, za wiele bierzemy za pewnik, zamiast konkretnie spytać – jak myślisz, w czym byś się najlepiej sprawdzał, co byś chciała robić, jak się czujesz w tej roli?

Za wiele bierzemy za pewnik, zamiast konkretnie spytać – jak myślisz, w czym byś się najlepiej sprawdzał, co byś chciała robić?

Warto przestać myśleć o rozwoju wyłącznie jako o awansie na wyższe stanowisko. To też przecież zdobywanie nowych kompetencji, to poszerzanie zakresu swojej wiedzy eksperckiej, to rozwijanie się w zupełnie nowym kierunku. A wiedzę zdobywa się także czerpiąc ją od innych. I znów wracamy do kwestii różnorodności wiekowej – dla każdego jest to świetna okazja do dzielenia się i uczenia jednocześnie. Zyskują obie strony i obie strony mogą coś od siebie dać. Wykorzystajmy to jak najlepiej.

MT: Kto powinien być inicjatorem takiego dialogu?

Rafał Salamonik: Nie możemy zdejmować odpowiedzialności z pracownika. Jeśli nie chcesz, żeby ktoś za ciebie decydował, to proaktywnie wyjdź do organizacji, do swojego przełożonego. Powiedz: zależy mi na rozwoju w tym zakresie; chciałbym zajmować się tym; źle się czuję w tej roli i uważam, że lepiej sprawdzę się tu. Natomiast rolą lidera jest dobrze znać swój zespół i takie rzeczy o swoich pracownikach wiedzieć. Powinien więc na bieżąco rozmawiać, aby wiedzieć, jakie mają plany zawodowe, co jest dla nich ważne, co ich uwiera, co chcieliby zmienić. Aby lider miał w pracowniku partnera i wzajemnie, to duża otwartość musi być po obydwu stronach.

Z kolei HR włącza się w większych procesach, na przykład podczas dużej reorganizacji. Wtedy jego rolą jest zbudowanie ram, które pozwolą zebrać informacje zwrotne od pracowników, a managerów wyposażyć w wiedzę, w jaki sposób skutecznie rozmawiać z zespołami. W jaki sposób zidentyfikować potrzeby lub pomóc je pracownikom doprecyzować.

MT: Czy firmy prowadzą tego typu szkolenia, warsztaty? Na przykład z zakresu zarządzania różnorodnością? Gdy zwiększa się świadomość problemu, rośnie potrzeba edukacji z tym związanej.

Rafał Salamonik: Dotychczas mówiło się najwięcej o różnorodności płci, dawaniu równych szans kobietom i mężczyznom. Ale różnorodność to przecież znacznie więcej. Więc szkolenia z zakresu unikania uprzedzeń, walki ze stereotypami, się zdarzają, ale nie są standardem, jak na przykład te z delegowania, motywowania, czy wyznaczania celów. Ale ponieważ świat się zmienia, to sam model leadershipu też ewoluuje. W stronę dawania większego zakresu swobody, ale i odpowiedzialności, swoim zespołom. Rola lidera przestała sprowadzać się do rozliczania. Dziś lider staje się w pewnym sensie też coachem. Transformuje w stronę dawania wsparcia, pomagania zespołowi w nadawaniu kierunku i zarysowania wizji. To wymaga wykształcenia nowych kompetencji, w tym zarządzania różnorodnością, międzypokoleniowością, zadbania o różne punkty widzenia i nauczenia się ich wykorzystania.

MT: Nowy model przywództwa wydaje się być szczególnie ważny teraz, gdy czasy nie są sprzyjające.

Rafał Salamonik: Pandemia spowodowała, że zespoły nagle stały się rozproszone, do tego pojawiło się dużo niepewności, niepokoju. Potrzebują lidera, który ich zaangażuje, będzie wsparciem. Liderzy muszą do tego dojrzeć, a czas na zmiany jest faktycznie trudny. Ale z drugiej strony ten czas nie wybacza błędów, dziś jesteśmy w momencie „sprawdzam”.

Jako lider trzeba dziś być bardzo uważnym, być blisko ludzi . To wymaga umiejętności znalezienia wspólnego języka z każdym pokoleniem pracowników.

Wokół nas jest mnóstwo stresujących, rozpraszających czynników, część zespołów nadal pracuje zdalnie – to wszystko sprawia, że reagujemy inaczej, rozmawiamy inaczej, inaczej podchodzimy do skomplikowanych czy trudnych kwestii. Jako lider trzeba dziś być bardzo uważnym, być blisko ludzi i z nimi najzwyczajniej w świecie rozmawiać. A to wymaga umiejętności znalezienia wspólnego języka z każdym pokoleniem pracowników.

MT: Może to też kwestia kulturowa? Na przykład w Stanach temat różnorodności międzypokoleniowej nie jest zbyt zagospodarowany, bo mają inne, bardziej palące problemy jak gender czy rasa. Albo wiek nie jest po prostu problemem.

Rafał Salamonik: Kultura na pewno ma bardzo duży wpływ. Spójrzmy na kraje skandynawskie, gdzie kulturowo ugruntowany jest duży szacunek do starszych, do ich wiedzy, doświadczenia. Aktywność dojrzałych  osób nie wiąże się tam tylko i wyłącznie z faktem starzejącego się społeczeństwa. Demografia jest nieubłagana, ale tu chodzi o coś więcej. O całościowe podejście do włączania ludzi dojrzałych, do wspierania ich w dłuższej aktywności, do wykorzystywania ich atutów.

MT: Wcześniej czy później, a wszystko wskazuje na to że wcześniej, z potencjału 50+ i tak trzeba będzie korzystać.

Rafał Salamonik: Wszystko zależy od tego, w jaki sposób do tego podejdziemy. Bo przy otwartości obydwu stron jakość komunikacji międzypokoleniowej można szybko poprawić. Ważne jest do jakich ról ich zaangażujemy. Kluczem jest to, aby znaleźć punkt wspólny – do czego ja jako pracownik mam talent i do czego mogę go wykorzystać na korzyść firmy. Wtedy ja się mogę realizować, a organizacja rośnie biznesowo. Taka umiejętność dopasowania osoby do roli i znalezienie dla niej właściwego miejsca w organizacji jest prawdziwym wyzwaniem.

Warto przyjrzeć się kogo mamy na pokładzie, aby nie wpaść w pułapkę wyważania otwartych drzwi. Ale też szczerze odpowiedzieć sobie na pytanie jakich kompetencji nam w zespole, w firmie, potrzeba. Być może ich nie posiadamy albo ich zbudowanie będzie wiązać się ze zbyt dużym kosztem. Wtedy lepszym rozwiązaniem będzie pozyskanie ich z rynku.

MT: Dojrzali kandydaci mają dziś szanse?

Rafał Salamonik: To grupa, którą na pewno warto uwzględnić. Przeszli wiele zmian i potrafią sobie w nich poradzić. Potrafią odnaleźć się w trudnych sytuacjach. Takie umiejętności powinny być doceniane przy wszelkiego rodzaju transformacjach. Inaczej niż najmłodsi pracownicy, starsi dłużej pozostają w jednym miejscu pracy – to daje im lepszy wgląd w strukturę organizacji, branżę, klientów, zasoby i procesy. Pozwala zdobyć głębszą wiedzę. Taki ekspert może wspierać budowę nowych obszarów kompetencyjnych w organizacji.

MT: „Mam 42 lata, straciłam pracę i od roku nie mogę znaleźć nowej”. Kiedy zaczyna się „ten wiek” na rynku pracy, gdy stajemy się niewidzialni dla pracodawcy?

Rafał Salamonik: Nie mówiłbym o konkretnym wieku. To raczej kwestia nieprawidłowych poszukiwań. Być może w złej branży, może ze zbyt małą świadomością swojej wartości. Zamiast myśleć – jestem za stary, nikt mnie nie chce, młodzi mnie wygryzą, czuję się wypalony – przeformułujmy to myślenie. Na zasadzie „ok, być może w tej organizacji już mój czas się z jakiegoś powodu skończył. Ale mam bardzo dużo wiedzy, którą mogę się podzielić i dużo umiejętności, które z korzyścią mogę wnieść do nowej firmy”. I pokaż to konkretnie: mam za sobą takie doświadczenie, robiłam to, przeszedłem przez taką transformację, jestem dobra w tym – i dzięki temu wiem i umiem rzeczy, którymi teraz chcę was wzbogacić.

Pokaż konkretnie: mam za sobą takie doświadczenie, robiłam to, przeszedłem przez taką transformację, jestem dobra w tym – i dzięki temu wiem i umiem rzeczy, którymi teraz chcę was wzbogacić.

W takiej sytuacji trzeba zastanowić się w czym jestem dobry/ dobra. Co chciałbym robić i przede wszystkim jaką wartość dodaną mogę wnieść do organizacji. Trzeba zidentyfikować swoje mocne obszary. To uniwersalna zasada dla każdego szukającego pracy, myślącego o jej zmianie lub zastanawiającego się czy obecne miejsce jest dla niego. Niezależnie od wieku.

MT: Jakie pytania do samego siebie sprawdzą się najlepiej?

Rafał Salamonik: Co chciałbym osiągnąć? W jakim momencie zawodowym dziś jestem, a w jakim chciałbym być? Jakie są moje mocne strony, na których chciałabym budować swoją zawodową przyszłość? Co mogę dać tej organizacji? Czy mój wkład w organizację ma dla mnie wartość? Czy czuję sens wykonywanej pracy?

Mówi się, że dla najmłodszego pokolenia Z bardzo ważne jest, aby praca przynosiła im poczucie sensu, stanowiła konkretną wartość, np. społeczną. Ale każdy z nas, niezależnie od pokolenia chciałby widzieć sens swojej pracy, odbierać ją jako istotną, ważną. Więc budujmy na tym, niezależnie od tego na jakim etapie ścieżki zawodowej jesteśmy. To pomoże nam w komfortowych warunkach zmienić swoją rolę bądź odnaleźć się w nowej.

MT: Czyli idziemy do przełożonego i dzielimy się z nim swoimi przemyśleniami. Jak to zrobić dobrze?

Rafał Salamonik: Powiedzieć otwarcie i zaproponować rozwiązanie. „Słuchaj, ja się już nie czuję dobrze w tym, co robię. To mnie już męczy, zaczynam się w tym wypalać i czuję, że nie daję już wartości dodanej. Ale widzę potencjał, że mógłbym zająć się tym a tym tematem. To jest dla mnie coś ciekawego, chciałbym to poznać lepiej, rozwinąć się w tym kierunku. Być może mógłbym się w to zaangażować. Czy widzisz dla mnie na to przestrzeń?”.

Skupmy się na tym, na co mamy wpływ. Jeśli są warunki do zmiany, to żaden lider jej nie odmówi.

Oczywiście są różne sytuacje rynkowe, ale skupmy się na tym, na co mamy wpływ. Jeśli są warunki do zmiany, to żaden lider nie odmówi.

MT: Bo dzięki temu będzie mógł w lepszy sposób wykorzystać jego potencjał z korzyścią dla biznesu. Widzę od razu analityczną duszę, która z jakichś przyczyn została wtłoczona w rolę wymagającą stałego kontaktu z klientem.

Rafał Salamonik: To też zresztą jeden z błędów dość często popełnianych przez managerów. Jak desygnowanie do awansu na stanowiska liderskie osób, które mają najlepsze wyniki. Na przykład najlepszy sprzedawca zostaje szefem działu sprzedaży. Nie rozmawia się wcześniej z nim, nie analizuje, czy będzie sprawdzał się jako lider. Jest świetnym sprzedawcą, bo uwielbia to robić. Jest samodzielny i twórczy. Ale odpowiedzialność za wyniki zespołu, potrzeba udzielania mu wsparcia, doradzania – nie czuje się w tym dobrze, zajmuje się tym z obowiązku.

MT: W ten sposób firma nie dość, że traci dobrego sprzedawcę, to jeszcze nie zyskuje dobrego lidera.

Rafał Salamonik: Lepiej dajmy mu inny segment klientów, inną branżę, zmieńmy zakres odpowiedzialności, ale nie wtłaczajmy go w rolę lidera na siłę. To też wymaga zmiany perspektywy u ciebie – czy wolisz robić coś, co sprawia ci satysfakcję, czy mieć wymarzoną nazwę stanowiska. Jeśli nie chcesz wpaść w pułapkę „gdzie popełniłem błąd”, to idź do przełożonego, do HR, do osoby odpowiedzialnej w firmie za rozwój czy coaching kariery.

MT: Ale w pułapki wpadają też czasem rekruterzy. Zakładając bez weryfikacji, że np. przy jego doświadczeniu kandydat nie będzie chciał pracować na tym stanowisku, że jeśli jest starszy to będzie chciał zarabiać więcej niż młodsza osoba na podobnym stanowisku, że trudno będzie mu nauczyć się nowych rzeczy itd.

Rafał Salamonik: I rekruterzy, i managerowie, szukając nowych talentów czy patrząc na profile potencjalnych pracowników, mogą zakładać pewne rzeczy z góry, czy bazować na nieuświadomionych uprzedzeniach.

Dlatego jako kandydat musisz też umieć o tych kwestiach otwarcie mówić: jestem gotowy na totalną zmianę ścieżki zawodowej, zależy mi na rozwoju w tej dziedzinie, a nie na awansach czy samochodzie służbowym. Jestem gotowa na zaczęcie tu od zera, od wynagrodzenia niższego niż moje obecne. Jestem gotowy na naukę od młodszych, na dużą ilość nowej wiedzy.

Naszą rolą jako HR jest pamiętać o tym, żeby zawsze patrzeć na pojedynczego człowieka. Bez zakładania, że jest większą częścią homogenicznej grupy – za młodej, za starej, za doświadczonej, za mało zaangażowanej.

A naszą rolą jako HR jest pamiętać o tym, żeby zawsze patrzeć na pojedynczego człowieka. Bez zakładania, że jest większą częścią homogenicznej grupy – za młodej, za starej, za doświadczonej, za mało zaangażowanej. Żeby dostrzec pojedynczych ludzi, a nie pokolenia. Dostrzec osoby z ich ambicjami i zapytać – co chcesz wnieść do naszej organizacji. Uzgodnić czego kandydat oczekuje od pracy, a czego organizacja potrzebuje od kandydata. Jeśli mamy tu zgodność, to obydwie strony są wygrane.

Liderzy muszą się z kolei nauczyć patrzeć perspektywicznie na kandydata i na jego potencjał. Czy będzie mnie mógł wesprzeć nie tylko tu i teraz, ale też za pół roku, gdy będę potrzebował go w trochę innej roli, a za rok dać mu jeszcze inne wyzwania, co będzie mnie, jako lidera, odciążało a przy okazji rozwijało zespół.

Leadership dziś bardzo się zmienia. Organizacje potrzebują liderów na trudne i nieprzewidywalne czasy. Ale otwartość na innych i uważność wobec innych to moim zdaniem najważniejsze, uniwersalne aspekty podczas poszukiwania i rozwijania talentów.

Rafał Salamonik

Z wykształcenia fizyk – HRowiec z pasji. Od 18 lat wspiera organizacje i pracowników w rozwoju. Doświadczenie zdobywał w branży telekomunikacyjnej (Polkomtel oraz Play) oraz bankowej (m.in. Alior, Pekao S.A. czy BNP Paribas). Zajmował się koordynacją procesów strategicznych oraz transformacji organizacji, zarządzał zespołami HRBP, był zaangażowany w projekty M&A. Wdrażał modele wartości i wspierał budowanie kultury organizacyjnej i zaangażowania. Orędownik organizacji uczących się i bliskiego partnerstwa HR z biznesem. Jego konik to rozwój liderów i przywództwa w organizacji. Mentor w ramach PSZK oraz YBP, aktywnie i chętnie dzielący się swoim doświadczeniem ze start-upami oraz studentami (SGH). Ukończył studia na Wydziale Fizyki Uniwersytetu Warszawskiego oraz MBA na Akademii im. Leona Koźmińskiego. Obecnie w ramach Grupy Żywiec odpowiada za rozwój organizacji, zarządzanie talentami, rekrutację oraz Employer Branding.

O projekcie

Jako Kornblit & Partners jesteśmy inicjatorem projektu edukacyjnego promującego różnorodność pokoleniową w miejscu pracy. W jego ramach prowadzimy m.in. cykl rozmów z ekspertami. Prezentując opinie i doświadczenia branżowych liderów opinii na polskim rynku chcemy wskazać korzyści dla firm – od biznesowych, po społeczne. W naszej ocenie ma to szansę wpłynąć na zmianę optyki innych pracodawców i dojrzałych kandydatów. 

Zobacz więcej w sekcji #KornblitTalks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od ponad dwudziestu lat wspieramy firmy w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych. 

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów.