Magdalena Tokaj: Wielkie organizacje kontra człowiek. Zarządzałeś giełdami w Polsce i w Rumunii. Gdy patrzysz z perspektywy, co okazało się większym wyzwaniem: zarządzanie instytucjami finansowymi czy konfrontacja z samym sobą?

Ludwik Sobolewski: Twoje pytanie przypomniało mi jedną sytuację. Gdy byłem prezesem warszawskiej giełdy, koleżanka zażartowała, że zachowuję się, jakbym szefował giełdzie nowojorskiej, bo wiecznie nie mam czasu. Odpowiedziałem jej, że prezes w Nowym Jorku ma go znacznie więcej. Bo działa na rynku, który ma ponad 200 lat i ma wszystko poukładane. Wtedy zależało mi na tym, żeby Warszawa nie była prowincjonalna, ale stała się centrum regionu. Byliśmy niezwykle aktywni.

Wtedy było tyle wyzwań do pokonania, że człowiek nie miał specjalnie czasu i energii, żeby konfrontować się z własnym wnętrzem. Mieliśmy cele, które chcieliśmy osiągnąć. To było świetne doświadczenie, bo miałem wokół siebie ludzi, którzy mieli podobne podejście. Pisanie po nocach do pracowników na BlackBerry? Dziś by to nie przeszło (śmiech). Łatwo było porwać zespół. Przywództwo działo się na etapie tworzenia. To odciągało od autoanalizy. Chociaż wiedza i rozumienie ludzi były bardzo potrzebne. Na szczęście miałem za sobą kilka książek na ten temat.

Sabina Kornblit: Jakie doświadczenie najmocniej zmieniło cię jako człowieka i jako managera?

Ludwik Sobolewski: Jeśli chodzi o przywództwo, to moje doświadczenia w Bukareszcie. Po pierwsze: różnice kulturowe. Popełniłem błąd, nie ucząc się od razu języka rumuńskiego, bo wszyscy świetnie mówili po angielsku. Jednak brak lokalnego języka to bariera w rozumieniu „duszy” i niuansów. Rynek kapitałowy to nie tylko liczby i matematyka. To jest bardzo ludzki biznes, gdzie relacje odgrywają fundamentalną rolę.

Rynek kapitałowy to nie tylko liczby i matematyka. To jest bardzo ludzki biznes, gdzie relacje odgrywają fundamentalną rolę.

Poczułem tę różnicę dopiero wtedy, gdy zacząłem mówić po rumuńsku. Pamiętam jedną dyskusję na radzie dyrektorów. Wygłosiłem wtedy całą mowę po rumuńsku. Koledzy powiedzieli: „Ludwik, po pierwsze gratulujemy języka, a po drugie przekonałeś nas”. Nigdy się nie dowiem, jaki udział w tym sukcesie miało moje merytoryczne przygotowanie, a jaki fakt, że ich po prostu ująłem argumentując w ich ojczystym języku. Ale myślę, że ten drugi czynnik był istotniejszy.

Po drugie: polityka. W Warszawie głównym rozgrywającym był Skarb Państwa. W Rumunii giełda była prywatna, ale polityki było więcej niż u nas. To była polityka między akcjonariuszami, pełna gier różnych frakcji. Potrzebowali kogoś z zewnątrz, kto nie był więźniem lokalnych układów. Moim pierwszym celem było zmniejszenie zatrudnienia i pożegnanie ludzi, którzy od dziesięcioleci byli nieusuwalni, a często brakowało im kompetencji. To było nowe, trudne wyzwanie.

To zmienia lidera. Olga Tokarczuk w mowie noblowskiej powiedziała, że doświadczenie to nie jest zdarzenie, które dzieje się w twoim życiu, ale efekt tego, że zastanowiłeś się nad tym, co ci się przydarzyło. Właściwa substancja życia to nie zdarzenia, ale to, co przemyślałeś. W tamtym intensywnym okresie nie miałem na to czasu. Dopiero później zacząłem wracać do tamtych wydarzeń i pytać: co to właściwie znaczyło? Może mi się tylko wydawało, że to było wielkie, formacyjne? To jest to doświadczenie, którym teraz mogę się dzielić.

Sabina Kornblit: Miałeś moment w swojej karierze, kiedy musiałeś wybierać między sukcesem zawodowym a wewnętrzną spójnością?

Ludwik Sobolewski: Niejeden raz. W Warszawie najdrażliwszy konflikt zaistniał co do koncepcji ograniczonej prywatyzacji giełdy. Sprzedać duży pakiet akcji GPW wielkiej zagranicznej giełdzie czy przeprowadzić IPO i wprowadzić GPW na własny parkiet jako spółkę giełdową. Politycy początkowo chcieli to pierwsze, potem dali się przekonać do drogi giełdowej. Wtedy ryzykowałem wiele, ale nie miałem wątpliwości, że trzeba walczyć, właśnie w imię tej spójności, o którą zapytałaś. W tamtym przypadku wszystko zakończyło się pomyślnie. A może nadal tylko tak mi się wydaje, bo prezentując wtedy nieugiętą postawę wobec decydentów narobiłem sobie też, nawet jeśli nie wrogów, to rezerwę u niektórych ludzi? A takie negatywne emocje mają zadziwiającą moc przetrwania.

Magdalena Tokaj: Zmieniłeś sposób patrzenia na świat „po pierwszej górze”?

Ludwik Sobolewski: To otwiera dyskusję o tym, co lider czuje, gdy obserwuje organizację, w której go już nie ma. Bardzo mało mówi się o tym, co czuje lider po wyjściu z organizacji. Widać hipokryzję: na LinkedIn wszyscy dziękują za „niezapomniany czas”. Mało kto ma odwagę powiedzieć: „Żałuję, że mnie już tam nie ma, bo to dzięki mnie ten sukces był możliwy”.

Może jest tak dlatego, że nie wszyscy managerowie mają emocjonalną więź z miejscem pracy. Niektórzy pewnie podchodzą do tego cynicznie: „jestem tu na chwilę, zarobię, wezmę odprawę”. Tacy ludzie nie będą mocno przeżywać odejścia. Porządnie wykonują robotę, ale czy są liderami? Zgodnie z książkowymi definicjami raczej nie. Choć w niektórych kulturach taki urzędniczy styl może być inspirujący dla zespołu potrzebującego work-life balance. Ale ja zawsze szukałem czegoś więcej. Szukałem zaangażowania i wspólnej tożsamości.

Zawsze szukałem czegoś więcej. Szukałem zaangażowania i wspólnej tożsamości.

A druga góra? Myślę, że warto zmodyfikować koncept drugiej góry. Żyjemy coraz dłużej, w pełnej intelektualnej sprawności. Nie ma więc powodu, by obierać wejście na drugą górę jako koniecznie coś substancjalnie innego od tej pierwszej. Można otworzyć nowy rozdział kariery. A potem, kto wie, jeszcze jeden. I na przykład później znaleźć jakąś trzecią, wieńczącą wszystko, górę.

Sabina Kornblit: Podróże wpłynęły na twoje myślenie o zarządzaniu?

Ludwik Sobolewski: Szczerze? Myślę, że nie wpłynęły. To raczej doświadczenie managerskie wpłynęło na moje podejście do podróżowania. W podróży, tak jak w biznesie, mam przekonanie, że nie ma sytuacji bez wyjścia. Zawsze znajdzie się rozwiązanie, najczęściej w postaci drugiego człowieka.

Mam mnóstwo takich historii. Kiedy mój samochód utknął w małej osadzie w Mauretanii w piątkowy wieczór, gdy wszystko było już zamknięte, nie panikowałem. Wiedziałem, że znajdzie się jakiś człowiek, który pomoże. I rzeczywiście, pojawił się człowiek w warsztaciku.

W podróży, tak jak w biznesie, mam przekonanie, że nie ma sytuacji bez wyjścia. Zawsze znajdzie się rozwiązanie, najczęściej w postaci drugiego człowieka.

Jest jednak jedna kluczowa różnica. W biznesie czynnik ludzki organizuje się wokół władzy i charyzmy. Lider musi „wyrąbywać ścieżkę przez dżunglę”, a zespół musi czuć jego autorytet. W podróży moja pozycja jest horyzontalna. Jestem petentem, „gringo”, który popsuł auto i prosi o pomoc. Tam nie mam instrumentów władzy, potrzebuję innych umiejętności, by przekonać ludzi do pomocy. Ale w obu przypadkach fundamentem są relacje.

Magdalena Tokaj: Relacje to podstawa. A co z emocjami? To przeszkoda w biznesie?

Ludwik Sobolewski: To ważne narzędzie, choć specyficzne. Przeczytałem w jednej z książek, że najlepszy lider do przeprowadzenia dużej zmiany to taki, który ma lekkie skłonności narcystyczne. Więc zrobiłem z tego figurę retoryczną. Byłem postrzegany jako lider, który nie znosi dyskusji. To były często pozory, ale były. Wewnątrz organizacji było mocno inaczej, bardzo partnersko. Ale i tak patrzę dzisiaj na siebie z tamtego czasu z lekkim niedowierzaniem. Przy moim obecnym poziomie rozumienia ludzkiej psychiki, widzę, że parę rzeczy mogło wyjść fatalnie.

Sabina Kornblit: Co dziś powstrzymuje liderów przed podejmowaniem odważnych decyzji? I jak można wyjść z tej bańki?

Ludwik Sobolewski: Często powstrzymuje ich właśnie brak tej „narcystycznej” odwagi do narzucenia nowej strategii całemu rynkowi, a nie tylko własnej firmie.

A wyjście z bańki to właśnie te bezpośrednie relacje. Im więcej technologii, tym bardziej ludzie będą potrzebować kontaktu. Ostatnio prowadziłem zajęcia dla przedsiębiorców i zapytałem ich prowokacyjnie: „Po co my się właściwie spotkaliśmy? Przecież wy wszystko wiecie, a jak nie wiecie, to możecie zapytać Claude’a czy ChatGPT”. Odpowiedzieli: „Spotkaliśmy się, by popatrzeć sobie w oczy i usłyszeć kogoś, kto mówi z doświadczenia, a nie z algorytmu”.

Doświadczenie jest czymś innym niż wiedza. Technologicznie nigdy nie będę tak dobry jak Gen Z czy pokolenie Alfa, ale mam w sobie ten niezastąpiony czynnik ludzki. Żyjemy coraz dłużej i fajnie byłoby mieć z kim pogadać, a nie tylko z czatem GPT.

Magdalena Tokaj: Czym dziś dla ciebie jest sukces?

Ludwik Sobolewski: Mówi się, że w bankowości inwestycyjnej jesteś tak dobry, jak twoja ostatnia transakcja. Tam nie ma miejsca na błąd. Ale tam, gdzie budujesz zespół, szczerość może zdziałać cuda. Sukces to dla mnie moment, w którym ktoś mi mówi: „wiesz co, ja jestem dumny, że pracuję na Giełdzie Papierów Wartościowych”. Tego nie kupisz marketingiem ani hulaniem w social mediach.

MT, SK: Dziękujemy za rozmowę. 

Ludwik Sobolewski

Doktor nauk prawnych, adwokat, radca prawny, menedżer instytucji finansowych i ekspert rynków kapitałowych. Członek rad nadzorczych przedsiębiorstw.

Pracował na Uniwersytecie Jagiellońskim i Urzędzie Rady Ministrów, jako dyrektor jednego z departamentów URM. W roku 1994 został wiceprezesem Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych SA. W roku 2006 wygrał konkurs na stanowisko prezesa zarządu Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie i pełnił tę funkcję do roku 2013. W tym samym roku został wybrany na stanowisko prezesa Giełdy Papierów Wartościowych w Bukareszcie (BVB), w kadencji 2013-2017. W latach 2015-2016 przewodniczący rady dyrektorów narodowego operatora usług pocztowych w Rumunii (Posta Romana). Obecnie partner w warszawskiej kancelarii prawnej SKD, współzałożyciel i partner firmy doradztwa finansowego i relacji inwestorskich Qualia AdVisory.

Ukończył Wydział Prawa Uniwersytetu Jagiellońskiego i studia doktoranckie w zakresie historii prawa, ekonomii i filozofii na Universite Pantheon Assass (Paris II). Autor książek i artykułów w dziedzinach prawo, regulacje, rynki kapitałowe. Felietonista Parkietu, Interia.pl i My Company Polska. Wykładowca. Autor książki memuarowo-eseistycznej „Po Prostu to Zrobić” (2023).

Kornblit Talks

Kornblit Talks to autorski cykl rozmów z liderkami i liderami opinii. Prezentujemy w nim zagadnienia dotyczące przywództwa i zarządzania talentami.

Zobacz więcej w sekcji Kornblit Talks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od dwudziestu pięciu lat pomagamy firmom w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych.

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów i kandydatki.