Magdalena Tokaj, Kornblit & Partners: Spotyka Pan samego siebie z przeszłości, powiedzmy dwudziestopięciolatka. Co Pan mu mówi?

Wojciech Sobieraj, Przewodniczący Rady Nadzorczej UniCredit NV/SA, Prezes Vodeno: Powiedziałbym mu, żeby się nie bał. Nie to, że brakowało mi kiedyś odwagi, ale myślę, że mimo wszystko byłem czasem zbyt ostrożny. Powiedziałbym mu też, żeby realizował swoje najbardziej ambitne pomysły. Takie, które potrafią zrobić coś dobrego i zainspirować innych. Te dwie rzeczy byłyby główną poradą dla siebie samego.

MT: Czego by Pan nie powtórzył?

Wojciech Sobieraj: Na przykład niepotrzebnie byłem zbyt długo w jednym miejscu pracy albo wstrzymywałem się z pomysłem, a potem było już za późno. Za długo byłem w Aliorze. Postawiłem sobie za cel, żeby zostać tam do końca procesu zmiany właścicieli. Inwestorzy byli zadowoleni, była ciągłość managementu, ale czas uciekał. Czas między 2015 rokiem a początkiem Covidu, gdy rozwijała się arena europejskich fintechów, uważam za trochę stracony. Gdybym wtedy posłuchał się tej rady dla samego siebie, to zadziałałbym odważniej.

Również zarządzając spółką giełdową i patrząc na wyniki kwartalne, powinienem się bardziej postawić inwestorom. Powiedzieć im: wchodzimy, rozwijamy, inwestujemy. Wyniki kwartalne to tylko wyniki za ostatnie trzy miesiące, a my przecież budujemy przyszłość. Czy to przez ekspansję międzynarodową, czy produktową. Mieliśmy w ręku wszystkie karty, które miał Revolut w 2013 roku. Rozumiem, że mieli większe finansowanie niż nasze, ale nic nie stało na przeszkodzie, żebyśmy mogli zawalczyć na rynku z szerszą ofertą. Jasne, byłyby niższe wyniki kwartalne, ale zbudowalibyśmy większą wartość patrząc na całokształt. Myślę, że wtedy moglibyśmy pozyskać więcej kapitału na przejęcia, na ekspansję, na budowanie nowych produktów à la Revolut.

MT: Taka sytuacja: mamy super innowacyjny start-upowy produkt. I co się dzieje dalej, że ten przełomowy fintechowy pomysł nie dociera do fazy komercjalizacji, skalowania? Kwestia właśnie inwestorów? Czy niedoszacowania, albo zarządzania wewnątrz start-upu?

Wojciech Sobieraj: To dla mnie trudne pytanie. Bo z jednej strony, będąc człowiekiem optymistycznym z natury, powiedziałbym, że to wszystko zależy od managementu, od jakości pomysłu. Niestety tak nie jest, zwłaszcza w branży zahaczającej o usługi finansowe.

Według mnie powodowane jest tym, że bankowość to w zasadzie trzy rzeczy: depozyty i inwestycje, kredytowanie i płatności. Cała reszta jest obudową tych trzech. Płatności to jest naprawdę biznes skali, a skala oznacza, że kilku graczy mających świetne pomysły, zjada całą resztę przez szybszy rozwój czy przez M&A. Depozyty i inwestycje podobnie. Zostaje kredytowanie. To co odróżnia start-upy fintechowe od pozostałych, to konieczność posiadania potężnej bazy kapitałowej. Może zabrzmi to pesymistycznie, ale w fintechu, nie mając drogi do finansowania działalności kredytowej czy szerokiej skalowalności, nawet najlepszy pomysł nie pomoże. Nawet jeśli ktoś ma znakomite metody oceny ryzyka kredytowego, to ludzie powiedzą: jesteś tak dobry nie jak twoje modele, tylko jak zachowanie twojego portfela kredytowego. Więc trzeba to zrobić ze swojego własnego kapitału. Chcę przez to powiedzieć, że jest trochę trudniej. To nie jest przypadek, że na skalę europejską rozwinęło się kilka fintechów, a wiele z nich ma kłopoty.

MT: Czy poza kapitałem wpływ ma też na przykład to, że branża jest mocno regulowana?

Wojciech Sobieraj: Bankowcy, fintechowcy lubią sobie ponarzekać, że to wszystko wina regulatora. Ale po pierwsze, regulator jest bardzo potrzebny. Po drugie – co my możemy mówić o regulowanym rynku, w stosunku do tego co się dzieje np. w telekomach czy farmacji. Według mnie to jest trochę takie marudzenie bankowców szukających dziury w całym. Serio? Chcielibyśmy działać w branży nieregulowanej? Przecież to byłoby absurdalne. Wiem, z czego to wynika. W ostatnich latach, wskutek kryzysu finansowego z 2008 roku nastąpiło zaostrzenie wymogów i można postrzegać to w niektórych obszarach jako przeregulowanie.

Czy przeregulowanie nastąpiło? Prawdopodobnie tak, po kryzysie niektóre przepisy mogły pójść za daleko. Zresztą teraz widzimy ruch przeciwny – zwłaszcza w Stanach próbują zmienić przepisy, trochę też w Europie. I zmiany europejskie są opóźnione, stąd strategiczna przewaga banków amerykańskich. Ale robienie z tego centrum naszego zainteresowania nie ma sensu. Patrząc na rozwój technologii, bardzo dobrze, że niektóre rzeczy są regulowane. Wolę to, niż potem żałować, że nie były. Chodzi zarówno o dostęp do rynku, bo nie wszyscy gracze powinni na nim być, jak i o regulowanie całej działalności. Zwróćmy uwagę, że coraz większa część naszych płatności to płatności natychmiastowe. Czy naprawdę chcielibyśmy, żeby wszystkie płatności szły instant, przez kogokolwiek, gdziekolwiek? W razie problemów, gdzie i jak potem będziemy ich szukać?

Następną sprawą do rozstrzygnięcia, jeśli chodzi o regulacje, powinna być kwestia arbitrażu regulacyjnego. Skoro działamy na rynku europejskim to warto, żeby regulacje były takie same dla każdego kraju. To coś innego niż takie same przepisy, ale inaczej interpretowane. Jest grupa firm, które mają przewagi, bo działają w innych ramach prawnych.

To, czego mi obecnie na naszym rynku brakuje to sandbox, gdzie będzie możliwość testowania współpracy między regulatorem a uczestnikami rynku, żeby pewne kwestie wspólnie rozwijać i patrzeć, jak działają.

To, czego mi obecnie na naszym rynku brakuje to sandbox, gdzie będzie możliwość testowania współpracy między regulatorem a uczestnikami rynku, żeby pewne kwestie wspólnie rozwijać i patrzeć, jak działają. Potem na podstawie działania wyciągać wnioski. Wiem, że takie plany są, ale mogłyby być szybsze i mocniejsze. Najlepszym przykładem jest regulator litewski. To nie przypadek, że dużo fintechów europejskich idzie na Litwę. Tak samo jest w Beneluksie. Niektórzy regulatorzy są dużo bardziej otwarci na nowości w płatnościach, w krypto czy w produktach inwestycyjnych. Fakt braku znaczącej obecności Polski na rynku fintechów i brak innowacji finansowych powinien dawać nam wszystkim do myślenia. Patrząc również na to, jak nasze społeczeństwo jest otwarte na wszelkie nowinki technologiczne i jakim zapleczem technologicznym dysponujemy.

MT: Tym bardziej, że jesteśmy dużym europejskim rynkiem.

Wojciech Sobieraj: Tak, tym bardziej jest miejsce na ten sandbox, jest miejsce na sprawdzenie zachowań klientów. Sami konsumenci są też gotowi na nowe. Jesteśmy rynkiem, w którym Żabka Nano stawia samoobsługowe sklepy, a nie możemy przećwiczyć sobie nowych opcji płatności blockchain?

Rynek finansowy nie rozwija się tak szybko jak powinien. Branża powinna być dwukrotnie większa w stosunku do PKB. Zapominamy, że jesteśmy dwa razy większą gospodarką niż byliśmy kilkanaście lat temu. Parę razy daliśmy się jak frajerzy przegonić i ktoś inny z tego skorzystał. Parę rzeczy nam też wyszło.

MT: Co wyszło najlepiej? Coś w Pana opinii zasługuje na miano przełomu?

Wojciech Sobieraj: Na przykład BLIK, z punktu widzenia technologii, nie jest jakimś wielkim przełomem. Inni byli szybsi.  Technologia tam też nie powala. Ale już to, że jest to apka nie działająca samodzielnie, tylko ukryta w aplikacjach bankowych powoduje, że to jest majstersztyk wiążący klienta z bankami. Potencjał BLIKa samego w sobie jest większy niż obecnie wykorzystywany. Wiele jeszcze można z nim zrobić w Polsce i międzynarodowo, bardzo rozwinięty wachlarz usług wokół niego może jeszcze powstać.

Przełomem było umiejscowienie banku w centrum zaufania społecznego. Profile zaufane, dzięki którym nie trzeba biegać do urzędu to coś niewiarygodnie dobrego. Teraz czas na mocniejszą integrację z mObywatelem. Tak jak BLIK sam w sobie nie jest przełomem tak i mObywatel nim samodzielnie nie jest. Ale już ich połączenie dałoby zupełnie inną skalę możliwości.

Kolejna rzecz: jeśli wprowadzimy elektroniczną fakturę, możliwość połączenia tego z bankami moim zdaniem skróci zatory płatnicze, umożliwi łatwiejszy dostęp małych i średnich firm do finansowania.

Jest sporo nowinek, których nie dostrzegamy. Na przykład to, że Polacy nie zastanawiają się dziś którego użyć bankomatu. Kiedyś tak nie było. Dostęp do gotówki jeszcze całkiem niedawno był przedmiotem konkurencji. To są rzeczy niezauważalne, ale istotne.

MT: A co branży nie wyszło?

Wojciech Sobieraj: Myślę, że część rzeczy zrobiliśmy niewłaściwie. To co kompletnie nie zostało ruszone to inwestycje. Wchodzisz dziś na Trade Republic, Robinhooda czy Revoluta i widzisz różnicę, gdzie jest świat, a gdzie jesteśmy my.

Żyjemy jako Polacy w różnych światach. Podróżujemy, studiujemy, pracujemy międzynarodowo a inwestujemy lokalnie.  Nie dość, że inwestujemy bardzo mało w stosunku do skali możliwości naszych gospodarstw domowych to jeszcze w najprostsze produkty inwestycyjne rynku lokalnego. Czy obligacje skarbu państwa to wszystko na co nas stać?

Z jednej strony robimy BLIKa i mamy płatność natychmiastową, w czasie absolutnie rzeczywistym. Z drugiej strony spróbujmy wysłać pieniądze za granicę, wtedy trudno uwierzyć, że mieszkamy w wiodącej gospodarce w UE. Takie możliwości powinny być dużo lepsze i szybsze.

Popatrzmy, co natychmiastowe płatności powiązane z identyfikacją klienta zrobiły na przykład w Indiach. Albo Brazylia, która ma PIX, w zasadzie kopiuj – wklej BLIKa. Ale na sterydach i z całym wachlarzem usług wokół płatności.

Natomiast największą bolączką jest dla mnie to, że polskie banki są dobre w Polsce. Takie podejście jest uprawnione wtedy, gdy się jest ogromną gospodarką niemiecką albo brytyjską i swoje banki ma się faktycznie skupione na tych rynkach. Jeśli ktoś jest gospodarką włoską, francuską, hiszpańską, węgierską czy austriacką to rozwija się wszędzie. Udajemy, że jesteśmy drugimi Niemcami. Nie jesteśmy. I ekspansji na rynki międzynarodowe też nie robimy. Trudno, żeby ekspansję zagraniczną robiły banki, które już są własnością zagraniczną. Dlatego myślałem, że skoro część polskich banków przeszła pod kontrolę skarbu państwa to spowoduje, że mocniej wyjdziemy poza Polskę. Ale słabiutko to idzie i szczerze, nie wiem, dlaczego tak się dzieje.

MT: Co teraz trzeba zrobić? Gdzie trzeba – kolokwialnie mówiąc – kopnąć, żeby ten cały niewykorzystany potencjał ruszyć?

Wojciech Sobieraj: Za mało jest współpracy między bankami. Nie jest nam bliska kultura coopetition – współpracy i konkurencji z tymi samymi podmiotami, w tym samym czasie. Nie nauczyliśmy się tego na przykładzie telekomów. Telekomy toczą ostrą walkę o klienta końcowego. Ale tam, gdzie konkurencja jest niepotrzebna, na przykład w stacjach bazowych, ustępuje ona miejsca współpracy. Stacje są wspólne. Niepotrzebnie konkurujemy na wszystkich polach. To bez sensu, że każdy buduje swoją własną chmurę, data lake, ma własny monitoring transakcji podejrzanych. To nie daje nam żadnej przewagi konkurencyjnej, a pochłania środki, które moglibyśmy przeznaczyć na rozwój. Banki mogłyby robić dużo rzeczy wspólnie. Wiadomo, zaraz pojawią się głosy „jak zrobimy joint venture to trzeba będzie VAT płacić” itd. Serio? Przy obecnej technologii koszty się obniża dwa, trzy razy a nie o 20%. Musi wrócić czas współpracy.

MT: Czekają nas w najbliższym czasie znaczące transformacje w branży?

Wojciech Sobieraj: Zdecydowanie tak. Wszyscy mówią o konsolidacji, która nastąpi. Ale wcześniej czy później to wydatki technologiczne spowodują, że lepiej będzie się łączyć.

MT: Wejście Erste Bank to business as usual czy sygnał dla innych rynków?

Wojciech Sobieraj: Na samym poziomie transakcji to nic wyjątkowego. Oprócz skali i szybkości przeprowadzenia transakcji. Tutaj wielki szacunek. Ale faktycznie ta transakcja przypieczętowała to, że jeśli ktoś myśli o polskim rynku w kontekście kupna, sprzedaży – to dostał potężny sygnał, że ten rynek znów jest otwarty.

MT: A propos powrotów do Polski – co planujecie na najbliższy czas?

Wojciech Sobieraj: Ekspansję międzynarodową i powrót na polski rynek w bankowości korporacyjnej i inwestycyjnej – wielkie firmy, czego wcześniej nie miałem okazji robić, a teraz robię z wielką przyjemnością. Do tego bankowość oddziałowa i apka łącząca najlepsze funkcjonalności znane z fintechów z solidnością i stabilnością wynikającą z przynależności do wielkiego europejskiego banku.

Takiej mieszanki jeszcze nikt nie próbował. Nie znalazłem innego przykładu, gdy wiodący bank w Europie wchodzi na rynek w zasadzie jako start-up i zaczyna wszystko od nowa.

Takiej mieszanki jeszcze nikt nie próbował. Nie znalazłem innego przykładu, gdy wiodący bank w Europie wchodzi na rynek w zasadzie jako start-up i zaczyna wszystko od nowa. Mamy największe banki europejskie, ale wszystkie weszły do Polski przez kupno lub przejęcie.

MT: Jakie to uczucie wrócić do dużej struktury?

Wojciech Sobieraj: Nie pracowałem w korporacji od 2005 roku. Potem prawie dwadzieścia lat własnego biznesu, start-upów. Teraz to połączenie tych dwóch  światów – z niektórymi elementami korporacyjnej rzeczywistości jeszcze się pewnie muszę oswoić. Ale mam entuzjazm, żeby stworzyć coś nowego.

MT: Gdy patrzy Pan pod kątem tworzenia nowych rzeczy, budowania zespołów – jakich talentów brakuje dziś w branży?

Wojciech Sobieraj: Jedna podstawowa luka, którą widzę to luka generacyjna. Moja generacja jest bardziej otwarta na ryzyko, na podejmowanie prób i uczenie się na błędach. Młodsze pokolenia mają inne nastawienie, jest to dziś wyraźnie widoczne. Nie mówię tego w tonie skargi, ale obserwacji, że jest inaczej.

Druga rzecz to intensywny czas migracji do AI. Efekt? Szef Shopify powiedział bardzo wyraźnie – zatrudnię nową osobę tylko wtedy, gdy mi udowodni, że sztuczna inteligencja nie będzie mogła sobie poradzić z tym zadaniem, nie będzie w stanie zrobić tej pracy. To jest zimny prysznic dla nas wszystkich.

Trzecia rzecz to zapotrzebowanie na ludzi, którzy łączą technologię z wiedzą rynkową i finansową. Dziś mamy albo jednych, albo drugich. To jest pokłosie naszego szybkiego rozwoju w przeszłości, gdy biznes miał pomysł, dawał zlecenie do IT, IT je wykonywało i szło wdrożenie. Te czasy już się skończyły.

Nie wierzę w agilowe zarządzanie. Wierzę w interdyscyplinarne zespoły, w product-aligned teams, gdzie wokół produktu są skupieni ludzie z biznesu i z technologii, a najlepiej, żeby to była jedna osoba łącząca te dwie dziedziny wiedzy.

Nie wierzę w agilowe zarządzanie. Wierzę w interdyscyplinarne zespoły, w product-aligned teams, gdzie wokół produktu są skupieni ludzie z biznesu i z technologii, a najlepiej, żeby to była jedna osoba łącząca te dwie dziedziny wiedzy. Czasy są takie, że obojętne czy pracujesz w audycie, sprzedaży czy ryzyku, jeśli nie potrafisz posługiwać się technologiami to nie masz czego szukać w branży bankowej.  Możesz przetrwać jeszcze parę lat, ale wielkiej kariery nie wróżę.

MT: Młode pokolenie „urodzone w technologiach”, które weszło teraz na rynek pracy wypełni tę lukę?

Wojciech Sobieraj: Nie da rady jej wypełnić, bo takich osób jest za mało. Nie zmieniła się podstawa – oni też uczyli się w systemie podziału na nauki humanistyczne i ścisłe. Ja miałem szczęście, bo robiłem i łacinę w profilu humanistycznym i całki na mat-fiz. Pamiętam jak ciężkie były zmiany między profilami. Więc to, co wtedy było dla mnie uciążliwością, teraz przez całe życie procentuje.

System edukacji za szybko nas szufladkuje. Ten model był skuteczny kiedyś, teraz możliwość wykorzystania wiedzy zdobytej w ten sposób kończy się. Szkoły traktujące naukę interdyscyplinarnie to nadal pojedyncze przypadki. Dziś w biznesie podstawą jest zrozumienie zasad nowoczesnej informatyki. Tej kompetencji mocno brakuje, a bez niej nie ruszymy dalej.  Ale sama wiedza inżynierska bez biznesu, bez wiedzy ogólnej, bez socjologii to też umiejętność ułomna.

MT: Jak głęboko sięgają możliwości AI w finansach?

Wojciech Sobieraj: AI zrewolucjonizuje branżę. Zakres jest olbrzymi, bo w bankowości mamy więcej powtarzalnych, zdefiniowanych procesów niż w innych sektorach. Sami pracujemy teraz nad kilkunastoma projektami AI. To co się dzieje jest niesamowite. Jestem już na rynku długo, zawsze byłem blisko nowości i technologii, ale to co obserwuję to sytuacja bez precedensu. To jest przełom.

To tylko kwestia czasu, aż będziemy klientami banków, do których będziemy mówili, a one będą wykonywały nasze  polecenia. Jeśli my jako klienci będziemy akceptowali tę technologię – a będziemy – to zmieni się wszystko, w tym bankowość. Każdy będzie miał coraz bardziej uniwersalnego osobistego agenta, a bankowość będzie w to wpleciona. Skoro AI dziś przypomina mi, że trzeba wystawić śmieci, kupuje mi bilety czy pomaga wybrać film na wieczór, to dlaczego nie ma powiedzieć mi, gdzie najlepiej złożyć depozyt na 3 miesiące, gdy mam wolne 5 tysięcy złotych. To jest szaleńczo proste. Zdecydowanie prostsze niż rekomendacja tego filmu, gdzie trzeba uwzględnić dużo więcej mocno zróżnicowanych zmiennych. Jeśli ktoś myśli, że AI ominie w jakiś magiczny sposób bankowość to, mówiąc bardzo eufemistycznie, jest w błędzie. To będzie jedna z pierwszych branż, która będzie przedmiotem rewolucji AI. Bo bankowość jest bardzo łatwa do skodyfikowania.

MT: Fizyczne oddziały banków znikną razem ze zmianą technologiczną i demograficzną?

Wojciech Sobieraj: Na pewno potrzebnych będzie dużo mniej oddziałów. 15 lat temu, żeby zaistnieć na rynku odpalaliśmy Kill Billa – promocję produktową, żeby każdy przyszedł do placówki, gdzie bez opłat robiliśmy mu transakcje. Przyszło półtora miliona klientów. Koszt pozyskania – najniższy w historii mojej kariery w bankowości. Dziś myślenie, że powtarzalne funkcje transakcyjne będą już zawsze robione w oddziałach to aberracja. Natomiast wzrośnie część związana z iteracją, doradztwem, ze skomplikowanymi sprawami. Poprzeczka dla bankiera w oddziale będzie zawieszona bardzo wysoko. Będzie musiał być mądrzejszy niż ChatGPT.

Poprzeczka dla bankiera w oddziale będzie zawieszona bardzo wysoko. Będzie musiał być mądrzejszy niż ChatGPT.

Im bardziej złożona jest rzeczywistość, tym większa potrzeba, żeby ktoś zaufany nas przez nią przeprowadził. Otwierasz fintechowe apki i patrzysz na te wszystkie ETF-y, na możliwości inwestycyjne jakie masz. Będziesz chciał porozmawiać z kimś, do kogo masz zaufanie, kto da ci pewność, bo ma odpowiednią ekspertyzę. Albo – jak u nas – żeby stworzył dla ciebie portfele, które będą aktywnie strukturyzować twoje inwestycje.

MT: Dobrze wiedzieć, że przez jakiś czas człowiek jeszcze się przyda.

Wojciech Sobieraj: Na pewno. Człowiek w procesie będzie jeszcze ważniejszy, bo będzie zaangażowany tylko w najbardziej skomplikowane zagadnienia. Zasięgnięcie drugiej opinii jest dla ludzi bardzo ważne. Chcemy mieć zapewnienie od eksperta, że niczego nie przegapiliśmy. Tak dziś postępuje 70% pacjentów zasięgających porady najpierw u doktora Googla. Dlaczego w przypadku finansów mieliby zachowywać się inaczej? Gdybym był pesymistą, to powiedziałbym, że przekonamy się o tym w ciągu najbliższych pięciu lat. Ale myślę, że zmiany przyjdą znacznie wcześniej.

MT: Dziękuję bardzo za rozmowę.

Wojciech Sobieraj

Przewodniczący Rady Nadzorczej UniCredit NV/SA, Prezes zarządu Vodeno 

Doświadczony lider sektora bankowego i FinTech, od lat kształtujący europejski rynek usług finansowych oraz uznany ekspert w dziedzinie przejęć i połączeń rynku płatności bankowych.

Przewodniczący Rady Nadzorczej UniCredit NV/SA oraz współzałożyciel i Prezes zarządu Vodeno (UniCredit Group), wiodącej europejskiej kompleksowej platformy BaaS łączącej najlepszą w swojej klasie technologię z pełną ofertą usług finansowych. W latach 2019-2021 pełnił również funkcję Prezesa Zarządu Aion Bank.

W latach 2008-2017 współtworzył i pełnił funkcję Prezesa Alior Banku. Swoją karierę w zarządach instytucji finansowych rozpoczął w Banku BPH, gdzie był Wiceprezesem Zarządu, odpowiedzialnym za pion bankowości detalicznej.

W latach 1997-2002 pracował w The Boston Consulting Group (BCG) w Bostonie i Londynie. Był jednym z założycieli biura BCG w Warszawie, gdzie pełnił funkcję partnera i wiceprezesa. Ponadto, był dyrektorem ds. usług finansowych w Europie Środkowo-Wschodniej, specjalizując się w fuzjach i przejęciach oraz płatnościach bankowych. Jest również licencjonowanym brokerem na Wall Street i pracował jako asystent w Katedrze Finansów i Operacji Uniwersytetu Nowojorskiego.

Kornblit Talks

Kornblit Talks to autorski cykl rozmów z liderkami i liderami opinii. Prezentujemy w nim zagadnienia dotyczące przywództwa i zarządzania talentami – od etapu pozyskiwania najlepszych, przez ich rozwój w organizacji, po aktywizację zawodową niedoreprezentowanych grup.

Zobacz więcej w sekcji Kornblit Talks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od dwudziestu pięciu lat pomagamy firmom w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych.

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów i kandydatki.