Magdalena Tokaj, Kornblit & Partners: Pani Karolino, jak pomóc młodym liderkom rozwijać skrzydła?

Karolina Gębura – Nowak, dyrektorka działu Kapitału Ludzkiego i Kultury Organizacyjnej Polska i Kraje Bałtyckie: Miałam niedawno spotkanie z mentee – wspaniałą dziewczyną z innej organizacji. Powiedziała coś, co przyznam mnie zaniepokoiło: „Patrzę na liderki w swojej organizacji, obserwuję jak one funkcjonują. Powiedz mi Karolina, czy tak jest zawsze i wszędzie? Bo jeśli tak to ma wyglądać, to ja nie chcę tam dojść. Ja tego nie kupuję, podziękuję za taki rozwój kariery”. Zastanówmy się zatem jakie wzorce my, obecni liderzy i liderki, przekazujemy młodszemu pokoleniu, skoro nasza rzeczywistość biznesowa jest dla nich mało atrakcyjna.

Moja rada dla osób rozpoczynających swoją karierę jest więc taka – obserwuj swoje otoczenie, ale pamiętaj jednak, że to ty, ze swoją autentycznością, ze swoimi wartościami, decydujesz jak chcesz funkcjonować w biznesie i co od siebie wnosisz. To ty definiujesz jaką jesteś osobą i jaką będziesz przywódczynią. A my, obecni liderzy i liderki, musimy się na to otworzyć i zaczerpnąć z tego, co przekazują nam kolejne pokolenia wchodzące na rynek pracy.

To ty definiujesz jaką jesteś osobą i jaką będziesz przywódczynią. A my, obecni liderzy i liderki, musimy się na to otworzyć i zaczerpnąć z tego, co przekazują nam kolejne pokolenia wchodzące na rynek pracy.

Patrząc na udział kobiet w leadershipie, to Polska na tle Europy plasuje się całkiem nieźle. Według ostatniego raportu Polskiego Instytutu Ekonomicznego mamy 43% kobiet na stanowiskach managerskich vs. 35% na poziomie europejskim. Te wyniki przekładają się również na to, co dzieje się w naszej firmie. W Philip Morris w ubiegłym roku ogłosiliśmy osiągnięcie globalnego celu w zakresie poprawy równowagi płci, zapewniając co najmniej 40% udział kobiet na stanowiskach managerskich. W Polsce taką rolę pełni już ponad 45% zatrudnionych kobiet. Mamy też drugą stronę medalu – inne dane i raporty wskazują, że wyższa kadra zarządzająca to już tylko 15% kobiet. Prezeski jedynie 6%.

MT: Co za tym stoi? Brak odwagi?

Karolina Gębura – Nowak: Nie ryzykujemy lub brakuje nam pewności siebie. Potwierdzają to też badania. Kobieta zaaplikuje na stanowisko jeśli uzna, że spełnia sto procent wymagań z ogłoszenia. Jej koledze wystarczy 60%, aby czuć się pewnie i zaaplikować. Kobiety często budują swoje poczucie wartości na poczuciu bycia ekspertką w danej dziedzinie. W dyskusję wchodzą dopiero wtedy, gdy czują się supermocne merytorycznie. Zatem miejmy świadomość swoich mocnych stron, na nich się skupmy i z nich korzystajmy. Nie chodzi o perfekcję, ale o umiejętność skutecznej komunikacji, bo twój głos musi być słyszany. Tu wsparciem są również koledzy, gdy uważnie słuchają, gdy poprą twój argument w dyskusji. Moim zdaniem rozwój kompetencji liderskich kobiet jest ściśle związany ze wzmacnianiem kompetencji miękkich u mężczyzn. Skończmy z wzajemnym rozpychaniem się i zacznijmy się wspierać.

MT: Co jeszcze poradziłaby Pani osobom, które rozpoczynają swoją ścieżkę zawodową lub czują, że potrzebują zmian?

Karolina Gębura – Nowak: Byłam ostatnio na Global Mentoring Walk, na którym Mark Brzeziński powiedział ciekawą rzecz: w życiu spotykają nas disappointments and defeats. Defeats to sytuacje, które nas ciągną w dół. I tyle. A disappointment dotykają nas boleśnie, ale uczą czegoś nowego. Uświadamiają nam jakie są nasze wartości i granice.

W życiu spotykają nas disappointments and defeats. Defeats to sytuacje, które nas ciągną w dół. I tyle. A disappointment dotykają nas boleśnie, ale uczą czegoś nowego.

Jak większość z nas, i w pracy i w życiu, miałam sytuacje bardzo trudne. Musiałam podjąć w związku z nimi konkretne decyzje. Opierałam się wtedy na moich wartościach. Najważniejszą z nich jest dla mnie rodzina. Jeśli coś miałoby na nią negatywnie wpłynąć, to stawiam wyraźną granicę i mówię stop. Wtedy nie mam też poczucia straty, czy zmarnowanej okazji.  Ale to nigdy nie są łatwe wybory. Musiałam się tego nauczyć.

MT: Pamięta Pani taki trudny moment, który potem Panią zbudował?

Karolina Gębura – Nowak: Zostałam kiedyś obarczona winą za podjęcie decyzji, która nie spodobała się prezesowi ówczesnej firmy, w której pracowałam. Czułam się oszukana. To było niezgodne z moimi wartościami, z tym jak rozumiałam bycie zespołem. Nie mogłam zrozumieć, dlaczego w sytuacji, gdy decyzja została podjęta przez nas wspólnie, nikt nie stanął w mojej obronie. Zmierzyłam się wtedy z ówczesnym prezesem. To było moje pierwsze tak duże doświadczenie własnej odwagi. Pomyślałam – co najgorszego może się stać? Jeśli mam szansę porozmawiania z prezesem jeden na jeden, to chcę to wykorzystać. Wyjaśniłam z czym się zgadzam, a z czym nie, oraz jaki sposób współpracy jest dla mnie nie do zaakceptowania. To był naprawdę trudny moment, było blisko do wspomnianego „defeat”. Ale nauczyłam się, że praca to jedno, a bliscy, którzy byli wtedy przy mnie to najlepsze wsparcie.

Zmierzyłam się wtedy z ówczesnym prezesem. To było moje pierwsze tak duże doświadczenie własnej odwagi. Pomyślałam – co najgorszego może się stać? Jeśli mam szansę porozmawiania z prezesem jeden na jeden, to chcę to wykorzystać.

MT: Które supermoce ceni Pani u siebie najbardziej?

Karolina Gębura – Nowak: Moja babcia jeszcze w latach osiemdziesiątych opowiadała mi o znajomych, którzy studiowali na SGH handel zagraniczny. To było wtedy jedno z nielicznych okien na świat – absolwenci wyjeżdżali za granicę, pracowali na placówkach. Rosłam z tą myślą, a rodzice inwestowali w moją naukę języków obcych. To była pierwsza twarda wiedza, którą pozyskałam i też pierwszy sukces, bo dzięki znajomości języków dostałam się na wymarzone studia handlu zagranicznego na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Potem były stypendia – w Niemczech,  Hiszpanii. Platforma, którą zbudowałam do dalszego rozwoju, oparta była o języki i ekonomię. Dzięki temu zrealizowałam swoją kolejną ambicję – pracę z ludźmi z różnych krajów. Chciałam pracować w międzynarodowej kulturze. Zaczęłam w Philip Morris. Moje wypracowane kompetencje oczywiście mi pomogły, ale dalszy rozwój zawdzięczam tzw. capabilities – zdolnościom i potencjałowi.

Platforma, którą zbudowałam do dalszego rozwoju, oparta była o języki i ekonomię. Moje wypracowane kompetencje oczywiście mi pomogły, ale dalszy rozwój zawdzięczam tzw. capabilities – zdolnościom i potencjałowi.

U mnie są to przede wszystkim umiejętność budowania relacji, ciekawość w sensie zadawania pytań – o  biznes, ludzi, proces, o szerszą perspektywę. Moim pierwszym talentem Gallupa jest z kolei myślenie i patrzenie strategiczne. Robię to dobrze i umiem zarazić ideą innych, dzięki temu strategię przekładam na konkretne działania. Myślę, że to sekret mojego sukcesu (uśmiech).

MT: Czy babcia to była ta znacząca osoba, która miał wpływ na ukształtowanie drogi liderki?

Karolina Gębura – Nowak: Nawet dwie babcie. Zupełnie inne. Jedna bardzo pragmatyczna, harcerka, matka czwórki chłopaków, z niesamowitą umiejętnością łączenia ludzi. Genialna organizatorka. Dziś jesteśmy dużą, silnie związaną ze sobą rodziną właśnie dzięki niej. Jak budować relacje, jak rozwiązywać sprawy – to moja pierwsza babcia. Druga to z kolei wizjonerka, marzycielka, niesamowicie ciekawa świata. Dziś byłaby na sto procent tą aktywną silverką. To ona powtarzała mi: ucz się, nie rezygnuj z siebie. Pokazywała mi możliwości. Nie odpuszczała nowych technologii – jako 75-latka prosiła mnie, bym pokazała jej i wyjaśniła co to jest ten internet. To dwie osoby, od których dużo zaczerpnęłam. Dużo inspiracji dają mi też ludzie, z którymi spotykam się na co dzień, w tym mój zespół.

To jakim liderem, liderką chcemy być, to bardzo indywidualna kwestia. Wymaga odpowiedzi na pytania: kim jestem i chcę być, jakie są moje wartości. Musimy wiedzieć jakie mamy mocne strony, gdzie mamy obszary do rozwoju, a czego powinniśmy unikać. Według mnie, przywództwo nie jest o autorytecie wynikającym z władzy strukturalnej. Wypływa z empatii, otwierania przestrzeni do rozmowy. Partycypacyjny styl przywództwa jest mi bardzo bliski, ale to wcale nie oznacza, że od czasu do czasu w sytuacjach, które tego wymagają, nie jestem dyrektywna.

Przywództwo nie jest o autorytecie wynikającym z władzy strukturalnej. Wypływa z empatii, otwierania przestrzeni do rozmowy. Partycypacyjny styl przywództwa jest mi bardzo bliski, ale to wcale nie oznacza, że od czasu do czasu w sytuacjach, które tego wymagają, nie jestem dyrektywna.

Kobiety być może mają większą skłonność do zrozumienia drugiej strony. Chyba też łatwiej jest im się przyznać do błędu bez poczucia porażki. Dlatego ważne jest, aby dzisiejsze liderki i  liderów kształtować właśnie w taki sposób. Autentyczność, wrażliwość przekładają się na to, że ludzie za nami pójdą. Zobaczą w liderce osobę, a nie tylko profesjonalistkę. Bardzo zależy mi, żeby być taką samą osobą w pracy, w domu czy wśród przyjaciół. Być szczerą w tym co robię i innych też do tego zachęcać. Jeśli chcemy być autentyczne, musimy mieć obok siebie mężczyzn, którzy też są autentyczni. Nie nakładają masek, nie mają fasad. To od wszystkich wymaga wzajemnego szacunku.

 MT: A nie przylepiania etykietek. Typowe – jak kobieta podnosi głos to jest histeryczką, a mężczyzna jest stanowczy.

Karolina Gębura – Nowak: Wszyscy jesteśmy wtłoczeni w pewne wzorce zachowań. Pierwszy krok – zauważamy swoje filtry, drugi – wykreślamy je. Sama świadomość jest już bardzo ważna. To nie jest coś, co zmienimy z dnia na dzień. Dlatego temat różnorodności jest globalnie wysoko na naszej agendzie i zajmuje się nim charyzmatyczna Silke Muenster, Chief Diversity Officer. To liderka z linii biznesowej, więc temat jest konkretnie zaopiekowany. Jedną z jej aspiracji była chęć osiągnięcia do końca 2022 roku wspomnianego już celu 40% udziału kobiet na stanowiskach managerskich. To była aspiracja, a nie konkretna miara, do której musieliśmy dobić za wszelką cenę. Chcieliśmy, a nie musieliśmy. Zrobiliśmy to. Nasz kolejny krok to 35% kobiet na wszystkich stanowiskach liderskich.

MT: A w Polsce jesteście już powyżej średniej globalnej?

Karolina Gębura – Nowak: W Polsce kilka dobrych lat temu przełożyliśmy aspiracje na konkretne działania. Po pierwsze spojrzeliśmy na ścieżki talentów. Czy jesteśmy postrzegani na zewnątrz jako firma dająca równe szanse kobietom i mężczyznom. Po drugie wzięliśmy pod lupę procesy rekrutacyjne. Nie ma możliwości, żebyśmy doprowadzili do etapu rozmów rekrutacyjnych tak długo, jak nie mamy zbalansowanej krótkiej listy kandydatów i kandydatek o pożądanych kompetencjach. Na początku to był bardzo bolesny proces, bo naturalnie wiązał się z wydłużonym czasem rekrutacji. Na szkoleniach dla managerów tłumaczyliśmy im dlaczego taki model rekrutacji jest potrzebny.

Wzięliśmy pod lupę procesy rekrutacyjne. Nie ma możliwości, żebyśmy doprowadzili do etapu rozmów rekrutacyjnych tak długo, jak nie mamy zbalansowanej krótkiej listy kandydatów i kandydatek o pożądanych kompetencjach. Na początku to był bardzo bolesny proces, bo naturalnie wiązał się z wydłużonym czasem rekrutacji. Na szkoleniach dla managerów tłumaczyliśmy im dlaczego taki model rekrutacji jest potrzebny.

Po trzecie przyjrzeliśmy się sytuacji wewnątrz organizacji. Gdzie kobiety są szczególnie niedoreprezentowane i z czego to wynika. Zauważyliśmy, że kobiety na stanowiskach eksperckich mają bardzo wysoką efektywność pracy. Natomiast gdy przechodzą do roli managerskich, ta efektywność jest niżej oceniana. Co się okazało? Mimo że procesy oceny są bardzo zobiektywizowane, przełożonym łatwiej było przyznawać wyższe noty mężczyznom. Dodatkowo kobiety „wypadały” na czas okresu rodzicielstwa, więc siłą rzeczy ich progres był wolniejszy i mniej dynamiczny niż mężczyzn.

Jak podaje Polski Instytut Ekonomiczny, średnio 3 na 4 biernych zawodowo matek dzieci w wieku do 3 lat, nie szuka pracy właśnie ze względu na opiekę nad dzieckiem. Kobiety, które pozostają w domu, mogą mieć potem problem z powrotem na rynek pracy. Ma to swoje odzwierciedlenie również w wynagrodzeniu. Prawie 17% – to średnia różnica w przeciętnym wynagrodzeniu kobiet w porównaniu do mężczyzn, wynikająca m.in. w powodu przerw w wykonywaniu pracy zawodowej.

Żeby przeciwdziałać tego typu zjawiskom w PMI już w 2019 wprowadziliśmy m.in. program „Happy Parents” w ramach wsparcia dla osób wracających z urlopów rodzicielskich. Zaczęliśmy mocno zachęcać rodziców do dzielenia się opieką rodzicielską. W spółkach Philip Morris w Polsce rodzice mogą pracować przez pierwszy miesiąc po powrocie na pół etatu, zachowując prawo do pełnego wynagrodzenia. W ramach drugiej odsłony programu, firma oferuje też ojcom, którzy zdecydują się skorzystać z urlopu rodzicielskiego, możliwość uzyskania dopłaty do 100 proc. wynagrodzenia przez pełnych osiem tygodni. Od 26 kwietnia, czyli od momentu wejścia w życie dyrektywy work-life balance, dopłata jest kontynuowana i wydłużona zgodnie z nowymi regulacjami do 9 tygodni.

W spółkach Philip Morris w Polsce rodzice mogą pracować przez pierwszy miesiąc po powrocie na pół etatu, zachowując prawo do pełnego wynagrodzenia. W ramach drugiej odsłony programu, firma oferuje też ojcom, którzy zdecydują się skorzystać z urlopu rodzicielskiego, możliwość uzyskania dopłaty do 100 proc. wynagrodzenia przez pełnych osiem tygodni.

Ostatnio te działania zostały docenione przez redakcję Forbes Women, UN Global Compact Network Poland oraz Fundację Share the Care, w rankingu „Firma przyjazna tacie na etacie”. Philip Morris w Polsce znalazł się na liście zwycięzców. W rankingu wyróżniono dobre przykłady i praktyki, po to, aby inspirować także inne firmy do zmian. Dziś już wszystkich obowiązuje dyrektywa unijna oraz nowelizacja w Kodeksie pracy, która ustanawia minimalne wymagania mające na celu osiągnięcie równości kobiet i mężczyzn pod względem szans na rynku pracy. Mamy nadzieję, że pozytywnie wpłynie to na cały rynek pracy oraz na rozwój zawodowy kobiet.

MT: Zatem program Happy Parents można przedstawiać ojcom jako rodzaj sabbaticali, tylko z dodatkowym bonusem zbudowania relacji z dzieckiem.

Karolina Gębura – Nowak: I podobnie to planujemy. Dlatego zachęcamy, aby bez obaw mówić o swoich planach z przełożonym. Dzięki temu z odpowiednim wyprzedzeniem opracowujemy okres zastępstwa. Również dla managerów wyższego szczebla. Żeby ojciec faktycznie mógł spędzić ten czas na umacnianiu więzi z dzieckiem, a nie na callach. Wracając po przerwie panowie lepiej rozumieją rzeczywistość domową, biorą większy udział w życiu rodziny, w dzieleniu się z partnerką obowiązkami.

MT: Myślę, że też zupełnie inaczej patrzą na swoje koleżanki z zespołów.

Karolina Gębura – Nowak: Dlatego tak ważne jest, aby dbać o zrozumienie czego każda strona potrzebuje. Mam ogromną nadzieję na szybką normalizację tego, że kobieta wraca do pracy, gdy jest na to gotowa, a jej partner przejmuje opiekę nad dzieckiem i nie jest to ewenementem. A dodatkowo rozumiejący i wspierający te decyzje liderzy. Takie zmiany są obserwowane w  krajach, które wprowadziły już urlop rodzicielski, którego nie można przekazać drugiemu rodzicowi. To przyspiesza zmianę społeczną i zdecydowanie zmienia na plus relacje w rodzinie.

Mam ogromną nadzieję na szybką normalizację tego, że kobieta wraca do pracy, gdy jest na to gotowa, a jej partner przejmuje opiekę nad dzieckiem i nie jest to ewenementem. A dodatkowo rozumiejący i wspierający te decyzje liderzy.

MT: Jaka może być tu jeszcze rola firmy?

Karolina Gębura – Nowak: Od samych podstaw – budujmy organizacje, w których pracownicy czują się na tyle bezpiecznie, że nie obawiają się otwarcie mówić o swoich potrzebach związanych z rodziną, z dziećmi. Gdy wróciłam po pierwszym urlopie macierzyńskim, pracodawca docenił moją otwartość. Powiedziałam szczerze, że praca na stanowisku, które zajmowałam przed urodzeniem dziecka, będzie dla mnie bardzo trudna do pogodzenia z życiem matki. Ponieważ osoba, która przejęła moje obowiązki radziła sobie bardzo dobrze, to mogłam sprawdzić się w zupełnie nowej roli. Witaj dziale People & Culture (śmiech).

Tu przypomina mi się Jacinda Ardern. Odchodząc z urzędu, premier Nowej Zelandii powiedziała szczerze, że kilka lat bycia premierką i łączenia tego z macierzyństwem ją przerosło. Powiedziała to bez poczucia porażki, bez wstydu. Podczas kadencji nie bała się też położyć trudnych tematów na stół, w tym m.in. programu walki o społeczeństwo wolne od dymu papierosowego. To idea szczególnie bliska również naszej firmie. Jesteśmy w trakcie największej transformacji biznesowej w historii naszej branży i – podobnie jak Nowa Zelandia – chcemy wygasić papierosy, budować przyszłość bez papierosowego dymu, w oparciu o innowacje i naukę.

MT: Jacinda wymazuje stereotypy polityka, ale też kobiety czy liderki.

Karolina Gębura – Nowak: Podobnie Sanna Marin. Premier Finlandii jest autentyczna, mówi „jestem tylko człowiekiem”. Warto patrzeć na osoby, które wyłamują się ze stereotypów. My też chcemy skreślać stereotypy. W Krakowie, gdzie mamy fabrykę, prowadzimy kampanię, w której przewrotnie pokazujemy stwierdzenia, które nie są prawdą, jak „awans NIE jest dla osób po pięćdziesiątce”, „w fabryce NIE pracują kobiety”. Bo w naszej fabryce pracują kobiety, mężczyźni, starsi i bardzo młodzi. I wszyscy mają równe szanse na awans, na szkolenie. Różnorodność jest siłą napędową biznesu. Możesz mówić, że masz bardzo różnorodne zespoły, ale jeśli ta różnorodność nie może się ujawnić, to nic nie znaczy, a jak potwierdzają liczne badania, może również odbić się na wynikach finansowych.

W naszej fabryce pracują kobiety, mężczyźni, starsi i bardzo młodzi. I wszyscy mają równe szanse na awans, na szkolenie. Różnorodność jest siłą napędową biznesu.

MT: A tymczasem jesteście pierwszą firmą w Polsce z certyfikatem Pracodawca Dialogu Pokoleń.

Karolina Gębura – Nowak: Cieszę się, że zaczęliśmy. Mamy świadomość, że im większy biznes, tym może być większą siłą napędową do zmian społecznych. Chciałabym, żeby jak najwięcej firm brało udział w takich inicjatywach. Jesteśmy też w programie Champions of Change, gdzie mówimy o równościowym udziale kobiet w środowisku biznesowym. Nie bierzemy udziału w spotkaniach, które nie spełniają tego założenia. Niezależnie od tego, czy nadreprezentacja dotyczy mężczyzn czy kobiet.

Jeśli przychodzi do nas kandydatka, która ma niższe oczekiwania finansowe niż nasze minimum, to dostanie wyższą propozycje, bo takie mamy ustalone widełki. Aż trudno uwierzyć, jak wiele kobiet ceni się niżej.

To samo się tyczy równości wynagrodzeń. Monitorujemy je na bieżąco, dzięki temu możemy reagować. Te działania są na tyle skuteczne, że w ubiegłym roku ponownie otrzymaliśmy Certyfikat Równych Płac. Wynagradzamy równo za te same kompetencje. Jeśli przychodzi do nas kandydatka, która ma niższe oczekiwania finansowe niż nasze minimum, to dostanie wyższą propozycje, bo takie mamy ustalone widełki. Aż trudno uwierzyć, jak wiele kobiet ceni się niżej.

MT: Co jest najtrudniejsze w procesie wdrożenia? Co może być największym hamulcem przy wdrażaniu zmian?

Karolina Gębura – Nowak: Przekonanie osób na stanowiskach decyzyjnych. Bez tego pociąg nie ruszy. Potem są z kolei wagony. Niektóre bardzo ciężkie. I tu wchodzi nieustanne tłumaczenie, wyjaśnianie, edukacja. Nie wolno się zrażać, trzeba mieć determinację i siłę rozłożoną dobrze w czasie. Jeśli zacznie się odpuszczać, to temat się rozmyje. Bo firma zawsze będzie miała priorytet biznesowy. Dlatego temat musi cały czas żyć w organizacji. Muszą być pokazywane efekty, żeby jak najwięcej ludzi widziało sens takiego zaangażowania.

Jak widać mechanizmy, które wspomagają równość to nie jest rocket science. Trzeba zdiagnozować przyczyny, ustawić priorytety i zaplanować je w czasie. Tylko tyle i aż tyle, ponieważ efekt będzie nie w trzecim kwartale, ale za trzy lata.

Karolina Gębura-Nowak

Liderka z szerokim doświadczeniem pracy w różnych krajach i funkcjach m. in. finanse, compliance, kontrola wewnętrzna, ochrona znaku towarowego i HR. Z łatwością przekłada strategie biznesowe na strategie HR ze szczególną uwagą na organizational design, rozwój ludzi i zespołów, zarządzenie talentami, kulturę organizacyjną i zaangażowanie pracowników. Wszechstronna, otwarta liderka zmian stawiająca w centrum człowieka, chętnie eksperymentująca oraz stwarzająca przestrzeń dla innowacji. Karolina w swoich rolach HR kapitalizuje na szerokiej perspektywie biznesowej, x-funkcyjnym doświadczeniu i umiejętnościach zarządzania projektami.

W rolach HR Menedżerki wspierała rozwój m.in. Działu Sprzedaży i Marketingu oraz budowała nową organizację komercyjną dla produktów o potencjalnie obniżonym ryzyku. Obecnie jako członkini zarządu Philip Morris w Polsce, obejmuje stanowisko Dyrektorki Działu Kapitału Ludzkiego i Kultury Organizacyjnej dla Polski i Krajów Bałtyckich.

Zdjęcie główne / cover photo: Sara Czarna MUA: Ela Lepianka

O Kornblit Talks

Kornblit Talks to nasz autorski cykl rozmów z ekspertami. Prezentujemy w nim opinie oraz doświadczenia rynkowych liderów i branżowych ekspertów dotyczące zarządzania talentami w organizacji – od etapu employer brandingu, przez strategię pozyskiwania i rozwijania talentów i przywództwo, po aktywizację zawodową starszych.

Zobacz więcej w sekcji Kornblit Talks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od ponad dwudziestu lat wspieramy firmy w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych.

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów.