Magdalena Tokaj: W zarządach największych w Polsce banków zasiada niemal sto osób, wśród których jest mniej niż 20 kobiet. Z czego wynika taka dysproporcja?
Andrzej Kopyrski: Brak kobiet na szczytach to wyzwanie większości dużych instytucji, nie tylko finansowych. W PKO BP 70 procent to kobiety. W Radzie Nadzorczej zasiadają dwie, ale w Zarządzie nie ma już żadnej. Podczas drogi kariery kobiety wypadają ze ścieżki awansu. Skoro zatem kobiety nie dochodzą do najwyższych funkcji w organizacji tak samo często jak mężczyźni, to firma musi zainterweniować i wejść w ten proces.
Skoro kobiety nie dochodzą do najwyższych funkcji w organizacji tak samo często jak mężczyźni, to firma musi zainterweniować i wejść w ten proces.
Dlatego wyznaczyliśmy wskaźnik, który ma nam pomóc zmieniać organizację. Obecnie bank bazuje na wskaźniku przejściowym, którym jest udział 30 proc. kobiet w ścisłej kadrze kierowniczej.
MT: 30 procent to dużo czy mało jeśli mówimy o zmianie?
Andrzej Kopyrski: Jest realne do osiągnięcia. Ustalając ten próg wiedzieliśmy, że będzie weryfikowany. Przez nas, ale będziemy też przecież rozliczani przez rynek i pracowników. W kadrze kierowniczej jest obecnie bardzo blisko jego osiągnięcia. Po osiągnięciu celu poprzeczka postawiona zostanie na 40 a następnie na 50 procentach udziału kobiet w strukturach managerskich.
MT: No właśnie, z danych wynika, że obecnie ok. 75 proc. pracowników zatrudnionych w bankowości to kobiety. Czy są konkretne obszary, np. bankowość korporacyjna vs detaliczna, gdzie różnice w reprezentacji są największe?
Andrzej Kopyrski: Bank jako instytucja jest specyficzna. Bardzo duża, z długą historią, z dużą siecią oddziałów w części detalicznej. W bankowości korporacyjnej mamy siłą rzeczy mniejszą sieć i liczbę oddziałów. Ale odsetek kobiet nadal jest wyższy – to 60 procent. Na kierowniczych stanowiskach też dominują kobiety. Na wyższych stanowiskach, jak B-1 to nie jest już pula, która rządzi się zmienną statystyczną, tylko pojedynczymi nominacjami.
Do mnie raportuje trzech mężczyzn i jedna kobieta – Ilona Wołyniec, wyjątkowa ekspertka i legenda rynku, która pracuje z największymi podmiotami korporacyjnymi i przy największych projektach inwestycyjnych.
Mam możliwość obserwować jak wspaniale rozwijają się kariery moich koleżanek z zespołów. Obecnie w BNP Paribas Agnieszka Wolska jest Wiceprezeską Zarządu, a Lucyna Stańczak – Wuczyńska Przewodniczącą Rady Nadzorczej. Karolina Żelawska – Pałasz i Monika Mroczek – Comparetto zajmują wysokie stanowiska w European Investment Bank.
Mam też możliwość obserwować jak wspaniale rozwijają się kariery moich koleżanek z zespołów. Obecnie w BNP Paribas Agnieszka Wolska jest Wiceprezeską Zarządu, a Lucyna Stańczak – Wuczyńska Przewodniczącą Rady Nadzorczej. Karolina Żelawska – Pałasz i Monika Mroczek – Comparetto zajmują wysokie stanowiska w European Investment Bank.
MT: Czy zatem w Pana ocenie programy kwotowe są efektywnym środkiem do wprowadzenia większej równości płci w management teamach?
Andrzej Kopyrski: Nie wyobrażam sobie, żeby ktoś na siłę zmieniał skład zespołu tylko po to, żeby zrealizować parytet. Ale odgórne kwoty jako rozwiązanie są dobre pod tym względem, że zmuszają nas do zmiany myślenia i działania. Do zrobienia ekstra wysiłku, żeby dotrzeć do tych kandydatek. W przypadku najwyższych pozycji jest to trudniejsze, bo pomiędzy nie ma równie dużej puli kandydatek co kandydatów.
Skoro na poziomie B-2 kobiety dominują, a w Zarządzie ich brakuje to mamy dużą lukę do zaadresowania. Więc nawet jeśli uważamy benchmarki procentowe za sztuczne, to leżą one w interesie firmy.
Skoro na poziomie B-2 kobiety dominują, a w Zarządzie ich brakuje to mamy dużą lukę do zaadresowania. Więc nawet jeśli uważamy benchmarki procentowe za sztuczne, to leżą one w interesie firmy. Żebyśmy się bardziej napracowali, żeby odwrócić tę zależność męskiej dominacji, i popracowali nad bilansowaniem zespołów. Aby opinie i decyzje były zbilansowane, potrzebne są wszystkie strony w dyskusji.
Może wsadzę kij w mrowisko, ale część kobiet świadomie, z własnej woli rezygnuje ze ścieżki kariery ponieważ zmieniają im się priorytety. I to jest też OK. Ja wyraźnie widzę też zmianę pokoleniową – mężczyźni i kobiety dzielą się teraz obowiązkami rodzinnymi. Za moich czasów tak nie było. Nie ukrywam, że jako ojcowie byliśmy często nieobecni.
MT: Dane mówią, że urlopy ojcowskie czy rodzicielskie i tak nie są zbyt często wykorzystywane przez mężczyzn…
Andrzej Kopyrski: Być może powinniśmy ich do tego obligować. Z własnej perspektywy widzę, że to jest czas który nie wróci, czas budowania więzi z dzieckiem, którego nie da się już nadrobić.
Być może do wykorzystywania urlopów ojcowskich powinniśmy obligować. Z własnej perspektywy widzę, że to jest czas który nie wróci, czas budowania więzi z dzieckiem, którego nie da się już nadrobić.
Jednocześnie powinniśmy też pomagać kobietom w przejściu na urlop macierzyński i w komfortowym powrocie do pracy po przerwie. Tu mają obawy obydwie strony. Kobieta może odkładać decyzję o macierzyństwie z obawy, że coś ją ominie, albo że nie będzie miała gdzie wrócić. Pracodawca może to widzieć z perspektywy utraty pracownika i potrzeby zapełnienia etatu na rok lub dwa.
I dlatego to może być ten kluczowy z momentów w karierze kobiety, który ma wpływ na całą resztę. Nawet jeśli będzie to tylko rok, to nie ukrywajmy – wypada na ten czas z rynku. Koleżanka czy kolega, którzy szli obok w tym czasie mogli awansować, dostać nowe rozwojowe projekty. Dlatego gdy wraca, musi przede wszystkim dostać od organizacji wsparcie w płynnym wejściu, które pozwoli jej na dalszy rozwój, zamiast odczucia, że coś straciła. Ta ekstra pomoc będzie procentować, więc nigdy nie powinna być postrzegana przez pracodawcę w kategoriach kosztów.
Jako duża, odpowiedzialna organizacja z wysoko ustawionymi oficjalnymi standardami i dużą skalą operacji na pewno mamy prostszą drogę do zmiany i możemy to odpowiednio zaadresować. W mniejszych firmach może być trudniej.
Druga sprawa to budowanie w organizacji kultury zrozumienia. Wszyscy mówią o tym jak dużo dobrego daje w firmie różnorodność. Tymczasem u nas dużo czasu poświęca się na podstawę – na zbudowanie świadomości i wytłumaczenie, że ludzie mają różne potrzeby, priorytety, że mają różne motywacje i style życia. Nie tylko, że są różnej płci i w różnym wieku i że to jest fajne bo są różne perspektywy i biznes się rozwija.
Różnorodność jest też o tym, że dla jednych pracowników bardzo ważna jest rodzina, dla innych stabilność, a dla jeszcze innych szybki awans.
Różnorodność jest też o tym, że dla jednych pracowników bardzo ważna jest rodzina, dla innych stabilność, a dla jeszcze innych szybki awans. Jedni efektywniej pracują hybrydowo, inni odnajdują się tylko w pracy wśród ludzi. Więc różnorodność budujemy też z perspektywy bardzo podstawowej.
W Polsce i tak mamy duży komfort jeśli chodzi o różnorodność. Mamy ją w praktyce dość ograniczoną, do kilku wymiarów, w głównej mierze do płci i wieku. Mamy ogromny komfort, żeby realizować cele skutecznie i zarządzić zmianą sprawnie. Jako dość homogeniczny i monokulturowy kraj mamy do zaopiekowania dwa, trzy główne obszary. W innych krajach dochodzi wiele innych zmiennych – od etniczności po tak osobiste kwestie jak religia.
MT: Różnorodność ze względu na wiek, o której Pan wspomniał to kolejny gorący temat. Od demografii nie ma ucieczki. Niby wszyscy o tym wiedzą, ale niewiele się dzieje.
Andrzej Kopyrski: W banku 50 procent pracowników jest powyżej 45 roku życia. Czyli jesteśmy idealnie w połowie – połowa pracowników w pierwszej połowie aktywności zawodowej, i połowa w drugiej części. Dla mnie osobiście, jako osoby już dawno po pięćdziesiątce, kwestia odpowiedniego zaangażowania pracowników w wieku 50+ jest istotna. Żebyśmy mogli dać szansę każdej osobie do realizowania się w firmie, pomóc znaleźć jej obszar i zadania, które będą do niej dopasowane.
Bazując na uprzedzeniach, mówi się że starsze pokolenia blokują miejsce dla młodych ludzi. Ale młodzi ludzie przecież muszą się mieć od kogo uczyć.
I tu znów perspektywa pracodawcy – niektóre rzeczy mogą się wydawać niesprawiedliwie ważniejsze od innych. Bazując na stereotypach – że są już mniej dynamiczni, że nie mają ochoty już się rozwijać, że technologicznie odstają od młodszych, że myślą już tylko o emeryturze, że blokują miejsce dla młodych ludzi. Ale młodzi ludzie przecież muszą się mieć od kogo uczyć.
MT: Różne pokolenia to też różnice zachowań, mentalności, różne podejścia do życia i do pracy jako takiej.
Andrzej Kopyrski: Dziś w instytucjach finansowych wskaźnikiem zaangażowania nie jest już liczba przepracowanych godzin i nastawienie na cele stricte sprzedażowe. Gdy mówimy o wyzwaniach sektora finansowego, mało kto skupia się na wyzwaniach sprzedażowych. Zamiast „bądźmy efektywni w pozyskiwaniu klientów” w nowoczesnych instytucjach finansowych mówi się: bądźmy efektywni w doskonaleniu się, uczmy się jako ludzie i zespół, dbajmy o satysfakcję klienta, rozumiejmy środowisko w jakim działamy, działajmy odpowiedzialnie jako firma, bo mamy ogromny wpływ na społeczeństwo.
Dziś w instytucjach finansowych wskaźnikiem zaangażowania nie jest już liczba przepracowanych godzin i nastawienie na cele stricte sprzedażowe.
Nowoczesne zarządzanie firmami wymaga robienia rzeczy ważnych. Myśląc o swoim rozwoju organizacja powinna też zaoferować dobre miejsce pracy dla ludzi o każdym profilu. Do tego dążymy i w tym pomagać mają nam wskaźniki. W nauczeniu się funkcjonowania w odpowiedzi na najważniejsze lokalnie wymiary różnorodności.
Nowoczesne zarządzanie i budowanie świadomości wagi różnorodności weszło do branży finansowej w Polsce dopiero, a może aż, 10 – 15 lat temu. To co budowaliśmy do tej pory bardziej polegało na wyczuciu czy kulturze współpracy niż odgórnych regulacjach. Myślę, że gdybyśmy musieli teraz zaadresować jeszcze więcej wymiarów różnorodności, to po prostu byśmy sobie z tym nie poradzili, pogubili się w tym. Najpierw nauczmy się funkcjonować w tych najważniejszych, żeby w kolejnym rozdaniu nasze problemy nie były większe.
Siłą rzeczy nasze doświadczenia jako sektora będą coraz bogatsze. Następuje zmiana pokoleniowa, zmienia się struktura populacji, ale takie naturalne dojrzewanie jest długie. Musimy je przyspieszyć. Więc benchmarki nie są sztuczne. Są mobilizujące do myślenia i do działania. Mają sprawić, że zastanowimy się dwa razy. Nie podejmiemy łatwiejszej decyzji, tylko mądrzejszą.
Andrzej Kopyrski
Bankowiec z ponad 30- letnim doświadczeniem w obszarze korporacyjnym i inwestycyjnym. Współtworzył fundamenty nowoczesnej bankowości korporacyjnej w Polsce. Zaliczany do dream teamu Józefa Wancera, budował i zarządzał zespołami finansowania strukturalnego i rynków kapitałowych.
W ostatnim czasie jako Wiceprezes PKO Banku Polskiego odpowiadał za obszar bankowości korporacyjnej, w tym produkty skarbowe, bankowość transakcyjną, finansowanie handlu i obsługę klientów. Przed dołączeniem do Zarządu PKO BP odpowiadał za Pion Inwestycji sprawując nadzór nad inwestycjami kapitałowymi oraz programem wsparcia dla dużych firm w Polskim Funduszu Rozwoju (PFR).
Wcześniej przez ponad dekadę jako Wiceprezes Banku Pekao kierował największymi operacjami bankowości korporacyjnej i inwestycyjnej w Polsce.
Od pierwszych emisji instrumentów dłużnych w ING Bank na początku lat dziewięćdziesiątych obejmował kluczowe role w bankowości m.in. także w Deutsche Bank, HSBC, ABN AMRO Bank a następnie w Banku BPH aż do jego połączenia z Bankiem Pekao, w którym przejął odpowiedzialność za Departament Bankowości Inwestycyjnej i Finansowania Strukturalnego.
Kornblit Talks
Kornblit Talks to nasz autorski cykl rozmów z ekspertami. Prezentujemy w nim opinie oraz doświadczenia rynkowych liderów i branżowych ekspertów dotyczące zarządzania talentami w organizacji – od etapu employer brandingu, przez strategię pozyskiwania i rozwijania talentów, po nowoczesne przywództwo i aktywizację zawodową starszych.
Zobacz więcej w sekcji Kornblit Talks.
Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od ponad dwudziestu lat wspieramy firmy w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych.
Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów.
