Magdalena Tokaj, Kornblit & Partners: Pani Marto, ma Pani bogate doświadczenie w zarządzaniu zespołami w dużych firmach. Jak ocenia Pani potencjał różnorodności pokoleniowej w organizacjach?

Marta Agatowska, Dyrektor Departamentu Prawnego, BIK S.A: W Grupie BIK, której akcjonariuszami są wyłącznie duże banki, wysokiej jakości standardy zarzadzania są tożsame z tymi funkcjonującymi w dużych instytucjach. Jak np. w Citi, z którego przeszłam do BIK niecały rok temu. Podobnie jak aktualnie w Grupie BIK, również w departamencie prawnym Citi miałam w zespole osoby bardzo zróżnicowane wiekowo – od studentów w programie praktyk letnich, przez młodych pracowników jeszcze przed trzydziestką, doświadczonych radców prawnych i adwokatów, po osoby już w okresach ochronnych. To wynikało m.in. ze strategii Citi, które nigdy nie rezygnowało ze starszych pracowników. Osoba z kilkudziesięcioletnim stażem nie była niezwykłym zjawiskiem. Jeśli ktoś potrzebował nowego pomysłu na siebie w organizacji, jeśli chciał się dalej rozwijać w strukturach firmy i widział tam dla siebie dalszą ścieżkę rozwoju, to firma pomagała mu takie miejsce znaleźć. Jeśli osoba z dużym doświadczeniem i długim stażem czuła, że potrzebuje odmiany – mogła wziąć udział w projektach w innych zespołach, aby poznawać nowe zakresy i zdobywać kompetencje. Mogła też zaangażować się w wolontariat pracowniczy.

Duże organizacje są w o tyle korzystnej sytuacji, że przy skali kilku tysięcy pracowników nie jest trudno znaleźć ciekawe równoległe stanowisko. To pozwala na rozpoczęcie czegoś zupełnie nowego niemal od początku, a jednocześnie z niezbędną wiedzą o organizacji. Na przykład osoby z działu prawnego, w zależności od specjalizacji, mogą świetnie odnaleźć się w obszarach relacji pracowniczych, public affairs, audycie, ryzyku czy compliance i zdobywać w efekcie unikatowe doświadczenie.

MT: Albo może też zostać mentorem młodszych.

Marta Agatowska: Zgadza się. Miałam w zespole dojrzałego pracownika, który przeszedł do innej części działu prawnego, ponieważ chciał odświeżyć horyzonty, zmienić swój obszar kompetencji. I świetnie sprawdził się w roli osoby, która wprowadzała w arkana pracy mniej doświadczonych pracowników w zespole a nawet służyła radą, i to nie tylko prawną, mniej zorientowanym osobom z działów biznesowych. Ponieważ miała doskonałą wiedzę na temat procesów wewnątrz organizacji, a przy tym cierpliwość, to świetnie potrafiła młodszych ludzi wprowadzać, uczyć, kierować. To oczywiście nie jest zadanie dla każdego, nie każdy ma zdolności dydaktyczne, mentoringowe itp. Niemniej w tym przypadku wszystkim stronom podobało się to, w jaki sposób wiedza i doświadczenie tej osoby zostały wykorzystane w organizacji.

Mam bardzo dobre doświadczenia ze współpracy z zespołami, czy w zespołach o dużym przekroju wiekowym, o różnorodnym spektrum wiedzy, doświadczenia – jeden prawnik specjalizuje się w prawie korporacyjnym, inny we współpracy z klientami, trzeci w kwestiach sądowych. To nie jest oczywiście proste sprawić, aby wszyscy mogli się od siebie uczyć. Ale dla mnie, z perspektywy managera to rozwiązanie niemal idealne. Nie ma konieczności, aby oddzielnie uczyć i adaptować każdą nową osobę. Potencjał pracownika z dużym stażem jest tu nie do przecenienia.

MT: Również z racji tego, że mają tzw. pamięć organizacji.

Marta Agatowska: Tak, osoby młode, gdy zaadaptują się w organizacji mogą dobrze wykonywać swoje zadania. Ale brakuje im tej pamięci korporacyjnej, inner knowledge – gdzie szukać pomocy, w jaki sposób zarządzać relacjami z osobami na wyższych stanowiskach. Starsze stażem, czy wiekiem osoby mają już te ścieżki przetarte, lub na bazie swoich poprzednich doświadczeń wiedzą jak działać skutecznie w tej konkretnej organizacji. To cenna wiedza, której nie zdobędzie się z książek czy podczas szkoleń. Trochę jak wiedza plemienna.

Trzeba pamiętać, że zawód prawnika to zawód usługowy – młode osoby nie zawsze potrafią na początku swojej kariery odpowiednio budować relacje z partnerami biznesowymi czy zarządzać emocjami, nadać właściwy ton dyskusji, radzić sobie z presją czasu i oczekiwań. Dlatego obserwowanie bardziej doświadczonych koleżanek i kolegów, branie udziału w spotkaniach, czy nawet uczestniczenie w korespondencji prowadzonej przez doświadczonego prawnika to świetna lekcja. I nieocenione doświadczenie dla młodego prawnika.

Obserwowanie bardziej doświadczonych koleżanek i kolegów, branie udziału w spotkaniach, czy nawet uczestniczenie w korespondencji prowadzonej przez doświadczonego prawnika to świetna lekcja. I nieocenione doświadczenie dla młodego prawnika.

Plusem takiej międzypokoleniowej relacji jest brak podległości służbowej. Jako młoda prawniczka nie raz zadawałam sobie pytanie, czy powinnam ze wszystkim biegać do mojej szefowej lub szefa o poradę. Nie chciałam narazić się na opinię, że nic nie wiem a co gorsza, nie umiem sobie poradzić, znaleźć rozwiązania. Dużo bardziej komfortowo jest spytać współpracownika z biurka obok. Nie ma bariery narażenia się na krytykę, czy negatywną ocenę. To oczywiście też zależy od nastawienia drugiej strony, nie zawsze jest tak, że w zespole wszyscy są otwarci na dzielenie się wiedzą. Niemniej wydaje mi się, że brak tej bariery podległości bardzo pozytywnie wpływa na transfer wiedzy.

MT: Czy widzi Pani różnice w porównaniu z bardziej homogenicznymi zespołami?

Marta Agatowska: Miałam w pewnym momencie zespół bardzo zbliżonych do siebie wiekowo osób – wszyscy byliśmy między 35 a 40 rokiem życia. To było trudne o tyle, że brak różnorodności, jak np. ten sam styl pracy, ten sam styl myślenia, bardzo zbliżone doświadczenia życiowe mogły blokować nam szerszą perspektywę. Wtedy dołączyli do zespołu świeżo upieczeni absolwenci dopiero po praktykach, a potem znacznie bardziej od nas doświadczona osoba. I zyskaliśmy dużo innych punktów widzenia, świeżego spojrzenia, innych sposobów pracy.

MT: Osoby po pięćdziesiątce dojrzewały w organizacji, czy były pozyskiwane z rynku?

Marta Agatowska: Raczej były to osoby, które dojrzewały i rozwijały się razem z organizacją. Nawet gdy ustępowały ze stanowisk kierowniczych, to przechodziły na niższe stanowiska, np. eksperckie, doradcze. Trzeba też pamiętać, że w zawodzie prawnika wraz z wiekiem i z doświadczeniem jego wartość jako pracownika zdecydowanie rośnie. Podstawową barierą przy tego typu transferach jest więc wynagrodzenie  – nie ma uzasadnienia, aby na specjalistyczne stanowisko zatrudniać starszego prawnika z bardzo dużym doświadczeniem. Taka osoba będzie – zresztą bardzo słusznie – oczekiwała świadczeń proporcjonalnych do doświadczenia.

Zarządzanie młodymi osobami jest też w naturalny sposób bardziej absorbujące. Dlatego przeciwwaga w postaci dojrzałych, doświadczonych pracowników jest dla równowagi zespołu niezbędna.

MT: Jak wygląda komunikacja w wielopokoleniowych zespołach? Mówi się o dużej odrębności i praktycznie innych językach, którymi porozumiewają się różne pokolenia.

Marta Agatowska: Jeśli chodzi o komunikację, to pandemia osłabiła moc bezpośredniego kontaktu, niezależnie od pokolenia. Wydaje mi się, że bariera ekranu komputera sprawiła, że ludzie mniej chętnie rozmawiają o swoich odczuciach, mają mniejszą skłonność do dzielenia się wiedzą, zamykają się w swoich „małych twierdzach” bieżących zadań. I tu też ważny jest wpływ bardziej doświadczonych osób – właśnie z racji ich doświadczenia w budowie i utrzymywaniu relacji oraz podtrzymywaniu ducha pracy zespołowej.

Z mojego doświadczenia wynika, że zwykle to osoby starsze zachęcały te młodsze do udziału w dyskusji. To ważne, bo młodsi mogą być onieśmieleni, bądź czuć obawę przed zgłoszeniem swoich uwag, wątpliwości, przed zadawaniem pytań. Coś im się nie podoba, ale nie powiedzą tego wprost, częściej stosują maksymalistyczną zasadę: nie podoba mi się, to odchodzę. Tymczasem dojrzałe osoby lepiej sobie radzą z wyartykułowaniem argumentów, mają większą świadomość, że warto jest rozmawiać a otwarta komunikacja pomaga w rozwiązywania problemów.

Zarządzanie młodymi osobami jest też w naturalny sposób bardziej absorbujące. Dlatego przeciwwaga w postaci dojrzałych, doświadczonych pracowników jest dla równowagi zespołu niezbędna.

_ _ _

Marta Agatowska, Dyrektor Departamentu Prawnego, Grupa BIK

Marta Agatowska jest radcą prawnym i managerem z ponad 20-letnim doświadczeniem w dużych instytucjach. Karierę rozpoczęła w kancelarii White&Case, po kilku latach dołączyła do zespołu prawnego Citi, gdzie doradzała we wszystkich obszarach działalności banku – corporate governance, projektach IT, bankowości instytucjonalnej i detalicznej. W Grupie BIK zarządza całym obszarem prawno-regulacyjnym, obejmującym doradztwo prawne, compliance, ochronę danych osobowych oraz biuro zarządu. Absolwentka Wydziału Prawa UW, studiów prawa UE, prawa angielskiego oraz amerykańskiego, uczestniczka szeregu programów mentoringowych oraz szkoleniowych w obszarze innowacji i nowoczesnego przywództwa.

O projekcie

Jako Kornblit & Partners jesteśmy inicjatorem projektu edukacyjnego promującego dobre praktyki z zakresu różnorodności pokoleniowej. W jego ramach prowadzimy m.in. cykl rozmów z ekspertami – prezentując opinie i doświadczenia branżowych liderów opinii na polskim rynku chcemy wskazać korzyści dla firm – od biznesowych, po społeczne. W naszej ocenie ma to szansę wpłynąć na zmianę optyki innych pracodawców i samych kandydatów 50+. 

Zobacz więcej w sekcji #KornblitTalks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od ponad dwudziestu lat wspieramy firmy w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych. 

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów.