Magdalena Tokaj, Kornblit & Partners: Co miało największy wpływ na kształt Pani ścieżki zawodowej?
Małgorzata Milczarek-Bukowska: To był moment w historii. Bez cienia wątpliwości kluczowy był czas i miejsce, w którym zaczynałam. Szefem HR w dużej organizacji zostałam w wieku 26 lat. Patrząc z perspektywy czasu, dziś, jako liderka i Członkini Zarządu uznałabym, że to zbyt ryzykowne żeby taką rolę powierzyć tak młodej osobie bez dużego doświadczenia. Ale koniec lat 90-tych to zupełnie inny moment rozwoju polskiej gospodarki. Pracowałam wówczas dla potentata na rynku margaryn, właściciela marki Kama. Miałam odwagę, chciałam podejmować wyzwania i uczyć się nowych rzeczy. Ta praca na wyzwaniach została ze mną do dziś.
I umiejętność sprzedaży. Paradoksalnie w swojej pracy sprzedaję – pomysły, idee, popularne i niepopularne tematy. Na przykład takie, których wdrożenie będzie wymagało sporych nakładów. Ale będzie też odpowiednia stopa zwrotu po pewnym czasie.
Jestem też team playerem. Potrzebuję ludzi, żeby działać.
MT: No właśnie. Praca w HR to praca z ludźmi. Bardzo różnymi. Nie zawsze jest różowo. Miała Pani jakieś wyjątkowo trudne współprace?
Małgorzata Milczarek-Bukowska: To raczej była trudna sytuacja, związana z totalnym niedopasowaniem na linii przełożony – podwładny. Nałożyły się na to ambicja, duże różnice kulturowe i styl zarządzania. Przyznam, że w tym wypadku moje wszystkie próby mediacji, tłumaczenia, negocjacji nie przynosiły rezultatu. Na szczęcie wśród wielu moich szefów, było to jedyne tak trudne doświadczenie! Pracowałam z wieloma nacjami i zawsze udało się znaleźć wspólny mianownik. Wiele z tych osób, ich otwartość, ale i odwaga w kwestionowaniu status quo, było inspiracją do rozwoju mojego i naszych zespołów.
MT: Co panią motywuje?
Małgorzata Milczarek-Bukowska: Lubię zmiany i wyzwania z nimi związane. Pewnie dlatego, że do życia potrzebuję poczucia wpływu. Potrzebuję widzieć pozytywne, szersze rezultaty swojej pracy.
MT: Łatwo było pogodzić rolę mamy i managera?
Małgorzata Milczarek-Bukowska: Nigdy nie żałowałam czasu poświęconego na pracę. Nie ukrywam, spędzałam w niej dużo czasu. Po urodzeniu dziecka podjęłam absolutnie świadomą decyzję, że chcę dalej się rozwijać zawodowo, ale chcę też być mamą. O 17 zaczęłam opuszczać biuro na Mordorze. Przyznam, że na początku było to zaskakujące dla moich współpracowników, bo wszyscy byli przyzwyczajeni do mojej stałej dostępności. Taki był też styl pracy w korporacji.
O 17 zaczęłam opuszczać biuro na Mordorze. Przyznam, że na początku było to zaskakujące dla moich współpracowników, bo wszyscy byli przyzwyczajeni do mojej stałej dostępności. Taki był też styl pracy w korporacji.
Pokazałam, że można łączyć rolę managerki i matki, że można wychodzić po 8 godzinach do domu, a praca będzie rzetelnie i dobrze zrobiona. Że można zadbać o siebie i o pracę. Ale musiałam z tym samodzielnie wyjść w czasach, gdy często mile widziane było przysłowiowe gaszenie światła. Natomiast teraz mogę potwierdzić, że rytm pracy to nasza to świadoma decyzja. Wszystko jest w głowie!
Kiedy zmieniałam pracę, miałam trzyletnie dziecko i zaznaczyłam nowemu pracodawcy, że równowaga pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym jest dla mnie bardzo istotna. I co bardzo ważne, firma dała mi wsparcie! Ponadto bardzo trudno byłoby mi robić karierę i być mamą w pojedynkę. Mój mąż przejął całkowicie opiekę nad dzieckiem w godzinach mojej pracy. Bez jego zaangażowania ta sztuka by się nie udała.
MT: Zdarza się nadal, że osoba odpowiedzialna za obszar HR jest często jedynym żeńskim pierwiastkiem w zarządzie. Jak było w Pani przypadku?
Małgorzata Milczarek-Bukowska: Zaczynałam od zarządu w przemyśle ciężkim, więc byłam jedyna. Ale ponieważ wszyscy byliśmy „nowi” więc współpraca układała się super.
Pamiętam pierwsze rozmowy na zarządach w różnych firmach – wszystkie o piłce nożnej! Lubię piłkę nożną, ale nie jestem ekspertem. Może zabrzmi to śmiesznie, ale było to wykluczające doświadczenie. Natomiast im więcej było kobiet, tym pojawiały się bardziej różnorodne tematy (śmiech). Na koniec mojej współpracy z Polską spółką MetLife, zarząd składał się wyłącznie z kobiet. Ale homogeniczna grupa nigdy nie jest najlepszym rozwiązaniem.
MT: Jak zadziała się taka duża przemiana u sterów?
Małgorzata Milczarek-Bukowska: Są branże silnie osadzone w męskim środowisku, więc kluczowe jest, żeby zacząć mocno inwestować w promocję kobiet na średnie szczeble kierownicze. Po to, żeby dziewczyny mogły zaprezentować swoje pomysły i wykorzystać swój potencjał. Dzięki temu zaczną się pojawiać na coraz wyższych stanowiskach. Ważne jest, żeby nie antagonizować, nie umniejszać znaczenia mężczyzn na przykład przy propozycjach awansów, szkoleń czy innych działań rozwojowych.
Kluczowe jest, żeby zacząć mocno inwestować w promocję kobiet na średnie szczeble kierownicze. Po to, żeby dziewczyny mogły zaprezentować swoje pomysły i wykorzystać swój potencjał. Warto budować sojusze, nawet wokół pojedynczych wpływowych osób.
Warto edukować, tłumaczyć ale i budować sojusze, nawet wokół pojedynczych wpływowych osób. Dzięki temu można dotrzeć do świadomości jak największej grupy z informacją po co to robimy.
MT: Pracowała Pani w międzynarodowych zespołach. Jakie widać różnice i podobieństwa między krajami, jeśli chodzi o podejście do różnorodności?
Małgorzata Milczarek-Bukowska: Branże finansowa, ubezpieczeniowa są dość konserwatywne. Ale na przykład w Ukrainie przeważają kobiety, również na wyższych stanowiskach. Pod tym względem Polska jest bardziej podobna do Hiszpanii czy Włoch. Natomiast zdecydowanie najbardziej świadome wagi diversity oraz najbardziej otwarte są organizacje w Irlandii i UK.
Przygotowując dla Europy strategię Diversity, Equity & Inclusion, rozpoczęliśmy od badania „gdzie jesteśmy”. Okazało się, że prawie każdy kraj był gdzie indziej! Mieliśmy bardzo ciekawe doświadczenia z rozmów prowadzonych w parach między krajami o ich status quo. Okazało się, że np. podejście do DE&I w Rosji w Wielkiej Brytanii było bardzo różne nie tylko na poziomie podejmowanych akcji, ale też ich „głębokości”. Inny przykład – gdy my w Polsce dopiero zaczynaliśmy angażować się w temat DE&I, to w UK już dyskutowano o menopauzie i zdrowiu psychicznym. U nas wtedy temat tabu. To ważne powiedzieć sobie, że nie wszyscy w organizacji jesteśmy w tym samym miejscu, nie wszyscy już myślimy podobnie, ale rozumiemy cel działań i sens angażowania się w DE&I. I na tym budować.
Ważne jest powiedzieć sobie, że nie wszyscy w organizacji jesteśmy w tym samym miejscu, nie wszyscy już myślimy podobnie, ale rozumiemy cel działań i sens angażowania się w DE&I. I na tym budować.
Zmiana nie zadzieje się od razu. Rozmawiałam z zespołem badaczek, który dziesięć lat temu przeprowadzał analizę udziału kobiet i mężczyzn w leadershipach firm listowanych na polskiej giełdzie. Po dekadzie przystępowały do kolejnego badania z przekonaniem, że udział kobiet będzie znacznie wyższy. Nie był. Więc z nadzieją patrzę na nowe regulacje, które nakazują zwiększenie udziału kobiet w zarządach. Nawet jeśli będzie to na początku nieco sztuczne i wymuszone. Ważne, że zmiana będzie się miała szansę zadziać. W firmach, mimo że nie było narzuconych parytetów, managerowie mieli np. cele promowania określonego odsetka kobiet na wyższych szczeblach managerskich. Na początku pojawiało się zwątpienie czy opór. To dość naturalna początkowa reakcja na dużą zmianę.
Dla zwiększenia różnorodności, prostym i trudnym zarazem narzędziem jest rekrutacja. Po pierwsze zadbanie, aby pula kandydatów była odpowiednio zróżnicowana. Aby nie dopuścić do nadreprezentacji danej grupy. A na kolejnym etapie zadbanie o to, aby zespół rekrutujący również był różnorodny. Bardzo dobrze sprawdzają się więc panele rekrutacyjne. Dodatkowo skracają czas rekrutacji, rekrutującym pokazują pełniejszy obraz kandydata, a i sam zespół może dowiedzieć się wielu nowych rzeczy. A do tego ograniczy wpływ nieświadomych stereotypów.
Małgorzata Milczarek-Bukowska, Chief Human Resources Officer
W ostatniej dekadzie związana z MetLife, od 2018 roku jako HR Head na Europę odpowiedzialna za 15 europejskich rynków oraz proces M&A due diligence. Piastowała również funkcje General Manager MetLife Share Service. Wcześniej HR Head na region Europy Południowej i Wschodniej. Przed dołączeniem do MetLife była HR Director Pfizer odpowiedzialną za Kraje Bałtyckie. Karierę rozpoczęła w Kama Foods, gdzie wspierała zarząd m.in. w procesie restrukturyzacji. Następnie rozszerzała doświadczenia jako HR Director Nordkalk i Talent Management Director ING Poland.
Kornblit Talks
Kornblit Talks to nasz autorski cykl rozmów z ekspertami. Prezentujemy w nim opinie oraz doświadczenia rynkowych liderów i branżowych ekspertów dotyczące zarządzania talentami w organizacji – od etapu employer brandingu, przez strategię pozyskiwania i rozwijania talentów i przywództwo, po aktywizację zawodową starszych.
Zobacz więcej w sekcji Kornblit Talks.
Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od ponad dwudziestu lat wspieramy firmy w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych.
Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów.
