Magdalena Tokaj, Kornblit & Partners: To moja pierwsza wizyta w centrali MediaMarkt. Macie tu bardzo przytulną przestrzeń. Wróciliście w pełni do pracy w biurze?

Joanna Czuchnowska, HR Director w MediaMarkt: Rzeczywiście mamy bardzo przyjazną przestrzeń, która zachęca do pracy w biurze. Pracujemy w  systemie hybrydowym: dwa dni w tygodniu pracownicy mają do dyspozycji flex office, czyli mogą pracować z dowolnego miejsca –  domu czy kawiarnia. I trzy dni z biura. Cały czas podążamy też za naszymi pracownikami, wspieramy mamy i ojców, wspieramy singli. Szanujemy ich potrzebę elastycznego czasu pracy. Bardzo mocno bazujemy przy tym na wzajemnych zaufaniu.

MT: Takie podejście to obecnie duży atraktor dla potencjalnych kandydatów. Jakie jeszcze atuty są magnesem?

Joanna Czuchnowska: Tak, to istotna wartość, która pokazuje również gotowość pracodawcy do reagowania na zmiany rynkowe i nowe potrzeby pracowników. Oczywiście osobom, które chcą dołączyć do zespołu i razem z nami budować sukces marki MediaMarkt, oferujemy znacznie więcej. Mamy wiele atutów, a jednym z nich jest możliwość rozwoju w międzynarodowym zespole. Bardzo wierzymy również w rozwój naszych wewnętrznych talentów. Chcemy, żeby pracownicy czuli, że są w miejscu, w którym mogą się rozwijać, dlatego w pierwszej kolejności właśnie im chcemy zapewnić rozwój.

Rozwój nie zawsze równa się awans. Dlatego stawiamy na programy szkoleniowe, które zwiążą firmę z pracownikami na dłużej  i przyniosą konkretne korzyści obu stronom.

Pamiętajmy przy tym, że rozwój nie zawsze równa się awans. Dlatego stawiamy na programy szkoleniowe, które zwiążą firmę z pracownikami na dłużej  i przyniosą konkretne korzyści obu stronom. Ja sama przez wiele lat pracowałam w jednej organizacji właśnie dlatego, że firma we mnie inwestowała. Zdobywałam doświadczenie w pionie operacyjnym, a następnie przeszłam do pionu personalnego, co otworzyło przede mną nowe wyzwania i nowe możliwości rozwoju. W MediaMarkt mamy wiele przykładów podnoszenia kompetencji zawodowych np. poprzez transfery pracowników z centrali firmy do sklepów lub odwrotnie, samorealizacji w nowych obszarach i budowania nieoczywistej, ciekawej ścieżki kariery. Pracownicy posiadający doświadczenie w różnych obszarach firmy wnoszą zupełnie inną perspektywę, zupełnie nowe spojrzenie na nasz biznes.

Oczywiście niezbędny jest też napływ talentów spoza organizacji, aby wzbogacić firmę o nowe kompetencje i świeże pomysły. W mojej ocenie około 30% awansów powinno następować przy udziale nowych pracowników, rekrutowanych z rynku, żeby zasilać zespoły zupełnie nową energią i również w ten sposób dodatkowo rozwijać obecnych pracowników. Bardzo dobrze sprawdza się direct search, ponieważ w tej metodzie tak naprawdę rekrutują się dwie strony – pracodawca i potencjalny pracownik. Ważne jest przy tym, żeby przedstawić kandydatowi realistyczną wizję pracy tak,  aby już na poziomie rekrutacji poznał plusy pracy w MediaMarkt, ale także jakie czekają go wyzwania. Co oferujemy, a czego oczekujemy. Na pewnym poziomie musimy zarządzić oczekiwaniami kandydatów i transparentnie mówić o tym, jakie jest środowisko pracy.

Istotne jest dla mnie, żeby proces rekrutacyjny był krótki i komfortowy. Ograniczamy się do dwóch spotkań, w tym online. Czas to nasz nieodnawialny zasób, dlatego zapraszając kandydata do rozmowy dbamy o to, żeby miał poczucie dobrze zainwestowanego czasu, a więc powinien uzyskać wszystkie informacje, których potrzebuje i mieć poczucie, że zyskał też coś dla siebie.

Czas to nasz nieodnawialny zasób, dlatego zapraszając kandydata do rozmowy dbamy o to, żeby miał poczucie dobrze zainwestowanego czasu.

Od samego początku stawiamy na partnerskie relacje i spójność przekazu. Właśnie wystartowaliśmy z globalną kampanią employer brandingową, połączoną  z kampanią marketingową. Dzięki temu jesteśmy spójni w naszej komunikacji zarówno do klienta, jak i do potencjalnego kandydata.

MT: Na co osobiście kładzie Pani nacisk tworząc i realizując strategię HR? Co jest w tym obszarze dla Pani kluczowe?

Joanna Czuchnowska: Kluczowe dla mnie jest strategiczne rozumienie biznesu i budowanie rozwiązań, które go wspierają. Nie lubię określenia, że HR powinien być partnerem biznesu. Rynek szybko się zmienia, a rola HR-u w organizacji się rozszerza. Wychodzę z założenia, że HR nie jest tylko partnerem biznesu, ale jego integralną częścią. Jak marketing czy dział finansowy. Tymczasem to my sami  HR-owcy sprowadzamy się często do roli back office’u i jesteśmy reaktywni, zamiast działać proaktywnie. Wspólnie z zespołem robimy wszystko, aby być częścią biznesu – definiujemy i rozwiązuję problemy, budujemy rozwiązania, pracujemy ramię w ramię z dyrektorami, aby nasz biznes działał i odnosił sukcesy. Razem z moim zespołem HR jesteśmy nieodłączną częścią biznesu. HR swoją postawą, swoimi działaniami zdobywa zaufanie zarządu tak samo jak dział sprzedaży czy finansów. Rozumiem biznes, gram do jednej bramki z całą organizacją, nie mam problemu z przedstawieniem swoich argumentów, czy ze zrozumieniem oczekiwań na poziomie zarządu.

Rozumiem biznes, gram do jednej bramki z całą organizacją, nie mam problemu z przedstawieniem swoich argumentów, czy ze zrozumieniem oczekiwań na poziomie zarządu.

Z drugiej strony retail jest bardzo ludzkim obszarem. Pracujemy poprzez ludzi i dla ludzi. Jesteśmy jedną drużyną, w której każdy ma konkretną część pracy do wykonania. Żeby tak się mogło dziać, pracownicy muszą czuć się zaopiekowani, czuć, że są ważni, że o nich dbamy. Wtedy mają energię, aby zadbać o naszych klientów, zapewnić im doświadczenia zakupowe, jakich oczekują. A pozytywne doświadczenia klientów mają ogromne znaczenie w retailu, ponieważ lojalizują klientów i kreują ambasadorów marki. Klienci przychodzą do sklepów coraz lepiej wyedukowani. Dzięki wiedzy zdobytej w internecie są bardzo wymagający i świadomi swoich wyborów zakupowych. Niemniej jednak relacje międzyludzkie są nadal bardzo ważne.

Zaangażowani, ale i właściwie przygotowani do wykonywania swoich zadań pracownicy potrafią odpowiadać na potrzeby różnych grup klientów. Młodsze pokolenie klientów przychodzi do sklepu po zupełnie inne przeżycie niż zakup sprzętu. Dlatego dla nich organizujemy między innymi eventy gamingowe w naszych sklepach, co wymaga innego zaangażowania i kompetencji od pracowników.

MT: Różne pokolenia klientów wymagają różnych pokoleń pracowników?

Joanna Czuchnowska: Każdy klient ma swoje osobiste preferencje jeżeli chodzi o obsługę. Jedni cenią sobie doradztwo nieco starszych pracowników ze względu na ich doświadczenie życiowe i zawodowe, inni wybierają młodszych fachowych doradców oczekując świeżego spojrzenia. Zdarza się, że swobodniej czują się w rozmowie z kobietą, albo wydaje im się, że mężczyzna doradzi lepiej przy wyborze prezentu dla partnera czy taty. Staramy się odpowiadać na różnorodne potrzeby naszych klientów – także te wynikające z różnic pokoleniowych. Dlatego różnorodność w naszym zespole jest ważna również z tego punktu widzenia.

Różne pokolenia w miejscu pracy to duże wyzwanie dla pracodawców. W tej chwili na rynku mamy cztery pokolenia. Najmłodsi chcą pracować, żeby nabrać doświadczenia, sprawdzić się, znaleźć swoje miejsce. Dlatego siłą rzeczy ich rotacja będzie większa. Na drugim końcu mamy osoby po sześćdziesiątce, które chcą być nadal aktywne, chcą się realizować, być wśród ludzi.

To wyzwanie nie tylko dla HR ale i całego biznesu. Diversity & Inclusion to aż 16 obszarów. My wyodrębniliśmy z nich cztery kluczowe, z którymi będziemy mocno pracować. Jednym z nich jest właśnie zarządzanie wiekiem. Zaczniemy od edukacji managerów. Będziemy wyjaśniali czym się charakteryzuje dane pokolenie, jakie ma wartości, style pracy. Ludzie się nie zmienią, dlatego to my jako managerowie musimy dostosować swoje strategie, swoje działania, aby stworzyć dobrze funkcjonujące zespoły.

Wierzę w siłę różnorodności, natomiast jesteśmy tylko ludźmi. Każdy z nas ma swoje większe czy mniejsze, bardziej lub mniej świadome uprzedzenia czy mylne opinie. Dlatego przede wszystkim, jako pierwszy krok – włączamy edukację.

Wierzę w siłę różnorodności, natomiast jesteśmy tylko ludźmi. Każdy z nas ma swoje większe czy mniejsze, bardziej lub mniej świadome uprzedzenia czy mylne opinie. Dlatego przede wszystkim, jako pierwszy krok – włączamy edukację. A potem budowa konkretnych rozwiązań. Uważam, że w tym zakresie świetnie sprawdzają się programy mentoringowe i reverse mentoringowe. Każdy ma atuty, którymi się może dzielić z osobami z innego pokolenia. Podczas mentoringu pracownicy poznają się, budują relacje, ale też burzą swoje własne mentalne ograniczenia.

MT: Czy prowadzicie obecnie działania lub kampanie ukierunkowane na konkretne aspekty różnorodności?

Joanna Czuchnowska: Branża elektroniki użytkowej w Polsce jest nadal bardzo zmaskulinizowana. Obserwujemy to też w MediaMarkt – nie jest łatwo zachęcić kobiety do pracy w tej branży. Patrząc jednak z szerszej perspektywy sytuacja w Polsce wygląda znacznie lepiej, jeśli chodzi o reprezentację kobiet, niż w innych krajach Europy. Na przykład w centrali w Warszawie przeważają kobiety – jest nas 56%. Aby zwiększyć udział kobiet w Grupie MediaMarkt mamy na poziomie międzynarodowym m.in. globalną inicjatywę „Women in Retail”, a w Polsce są to „Kobiety MediaMarkt”.

Aby zwiększyć udział kobiet w Grupie MediaMarkt mamy na poziomie międzynarodowym m.in. globalną inicjatywę „Women in Retail”, a w Polsce są to „Kobiety MediaMarkt”

Pokazujemy naszym potencjalnym kandydatkom, że kobiety znakomicie realizują się w naszej firmie, np. w dziale IT, w funkcji dyrektorek sklepów czy managerek kluczowych obszarów, a awanse są również ich udziałem.

MT: Ma Pani bogate doświadczenia zdobywane w międzynarodowych korporacjach…

Joanna Czuchnowska: Miałam olbrzymie szczęście pracować w firmach, które inwestowały w pracowników. Moja pierwsza organizacja, Jeronimo Martins inwestowała we mnie przez kilka miesięcy. Poznawałam różne obszary działalności, dzięki czemu mam teraz wysoką świadomość biznesową. Z kolei Leroy Merlin oferował bardzo mocno rozwinięte programy szkoleniowe, leadershipowe. Będąc dyrektorem ds. szkoleń i rozwoju, miałam możliwość czerpać wiedzę i narzędzia z poziomu Grupy. Wdrażałam rozwiązania w Polsce tak, aby były użyteczne dla operacji, przejrzyste i „owskaźnikowane”, ponieważ każde działanie rozwojowe to też inwestycja. Musimy więc wiedzieć jaki przyniosła efekt.

Zebrane w różnych organizacjach doświadczenia pomagają mi dziś działać efektywnie wspólnie z moim zespołem w MediaMarkt: po pierwsze skutecznie identyfikować talenty i uczyć tej umiejętności również managerów. To, że ktoś jest świetnym sprzedawcą nie oznacza, że będzie świetnym kierownikiem. Dlatego stawiamy na rozwój na dwóch ścieżkach. Jedną z nich jest ścieżka liderska, a drugą droga ekspercka w naszych działach, która pozwala rozwijać się w kolejnych zakresach, zamiast standardowego pionowego awansu. Gdy przeprowadzamy badanie zaangażowania, często wybrzmiewa, że dana osoba nie jest zainteresowana kierowaniem zespołem, ale bardzo chce dalej się rozwijać.

MT: Super, że stawiacie na szkolenie managerów, jeśli chodzi o identyfikację optymalnej ścieżki rozwoju. Nie każdy pracownik proaktywnie wyjdzie do szefa ze swoimi potrzebami.

Joanna Czuchnowska: Menedżerowie pełnią tu ważną rolę, do której również ich przygotowujemy i wspieramy na co dzień. Uświadamiamy też pracownikom, że rozwój leży także w ich rękach. Zachęcam pracowników do tego, żeby sami brali odpowiedzialność za swój rozwój czy do rozmów o oczekiwaniach z przełożonym. Otwarte komunikowanie oczekiwań po obydwu stronach to podstawa. HR jest po to, aby takie procesy wspierać.

Siłą rzeczy managerowie w nawale pracy operacyjnej mogą odsuwać te kwestie gdzieś na drugi plan. Dzięki szkoleniom wiedzą, jak skutecznie i dobrze taką ocenę przeprowadzić. I dlaczego to jest ważne. Mam duży komfort, ponieważ pracuję z bardzo otwartymi na wiedzę managerami i dyrektorami. Ale osobiście, jako dyrektor szkoleń w szkolenia nie wierzę.

MT: ???

Joanna Czuchnowska: Szkolenie to tylko zaczątek. Kluczem jest cały proces zmiany zachowań, który doprowadza nas do tego, że myślimy i zachowujemy się w nowy sposób. Tego nie zmieni się jednodniowym warsztatem. Dlatego zaczynamy od dogłębnej diagnozy potrzeb szkoleniowych. Są to wywiady, grupy fokusowe. Potem szyjemy na miarę program, który będzie bardzo mocno korelował z wynikami biznesowymi. Dopiero na tej podstawie są przygotowywane działania rozwojowe. Mocno koncentrujemy się na zadaniach poszkoleniowych i monitorowaniu efektów. Nie kończymy na samej ewaluacji szkolenia.

MT: Jakie wyzwania czekają HR w 2023?

Joanna Czuchnowska: Polska jest rynkiem starzejącym się. Mimo napływu pracowników z innych krajów nadal walczymy o talenty. Z drugiej strony retail odczuwa silną presję płacową ze względu na inflację i skutki podwyższenia płacy minimalnej. To ogromne wyzwanie, żeby sprostać jednocześnie wszystkim oczekiwaniom: pracowników, klientów i biznesu.

To ogromne wyzwanie, żeby sprostać jednocześnie wszystkim oczekiwaniom: pracowników, klientów i biznesu.

Ważne jest dla nas, aby pracownicy czuli się bezpiecznie w organizacji. Dlatego np. dbamy, aby umowy na czas nieokreślony podpisywane były jak najszybciej. Tak samo jak o doświadczenia klienta, dbamy o doświadczenie pracownika – od początku do końca przygody zawodowej z naszą marką. Nie unikniemy trudnych decyzji, jakimi jest zawsze rozstanie się z pracownikiem. Ważne jest dla obu stron, aby przeprowadzać je w sposób transparentny. Nawet w takiej trudnej sytuacji staramy się, aby pracownik był jak najlepiej zabezpieczony – czy w formie finansowej czy outplacementu, który staramy się w miarę możliwości zapewniać. Wyniosłam ważną naukę w trakcie mojej kariery zawodowej: spraw, żeby ostatni dzień pracy pracownika był jednym z jego najlepszych dni. Bardzo się o to staramy. Nadrzędną wartością dla pracujących w HR powinna być zasada, żeby traktować innych tak, jak chciałoby się samemu zostać potraktowanym.

Joanna Czuchnowska Dyrektor HR MediaMarktSaturn Polska

Posiada bogate doświadczenie w branży handlowej, które zdobyła w ciągu 15 lat kariery zawodowej na stanowiskach kierowniczych. W tym czasie działała m.in. w obszarze operacji, szkoleń i HRBP. Doświadczenie zawodowe zdobywała m.in. jako Area Manager, HR Manager w Jeronimo Martins. Z kolei w Leroy Merlin Polska pełniła funkcję Dyrektora ds. Zarządzania Wiedzą i Talentami, gdzie wraz z zespołem koncentrowała się na budowaniu organizacji samoedukującej, opartej na pasji i zaangażowaniu pracowników.

W MediaMarktSaturn Polska do jej zadań należy m.in. budowanie i realizacja strategii personalnej całej organizacji. Współpracę rozpoczęła od zbudowania silnego i profesjonalnego zespołu oraz działań w kierunku poprawy środowiska pracy we wszystkich obszarach.

O projekcie

Kornblit Talks to nasz autorski cykl rozmów z ekspertami. Prezentujemy w nim opinie oraz doświadczenia rynkowych liderów i branżowych ekspertów dotyczące zarządzania talentami w organizacji – od etapu employer brandingu, przez strategię pozyskiwania i rozwijania talentów, po aktywizację zawodową starszych.

Zobacz więcej w sekcji #KornblitTalks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od ponad dwudziestu lat wspieramy firmy w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych.

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów.