We Francji, która wprowadziła wiążące kwoty już kilka lat temu, kobiety we władzach spółek stanowią dziś 46 proc. W Niemczech, mimo ustawy o równym udziale kobiet i mężczyzn na stanowiskach kierowniczych w sektorze prywatnym i publicznym – jednak bez wymogu konkretnych pułapów do osiągnięcia – odsetek kobiet we władzach spółek wynosi mniej niż 15 proc. Natomiast na Cyprze, gdzie kwestia nie jest w żaden sposób regulowana – to już tylko 8 proc. (dane European Women on Boards za 2023 rok). Kwoty okazały się zatem bardzo skutecznym narzędziem zwiększającym różnorodność płci w zarządach.
Liderki cytowane w raporcie „Kobiety w zarządach – droga do równowagi” są zgodne, że parytety i narzucone odgórnie wytyczne niewiele pomogą w trwałej zmianie, jeśli nie zmienią się wartości w firmach. Dyrektywa w praktyce dotyczy niewielkiego odsetka organizacji na rynku, ograniczając się do największych firm notowanych na giełdach. Dlatego do wprowadzenia szerszych zmian legislacja nie jest wystarczająca, ale na pewno pomocna jako wskazywanie kierunku dla całego rynku.
Rozmówczynie podkreślają, że większe firmy już przed wdrożeniem dyrektywy unijnej były zaangażowane w promowanie różnorodności, m.in. ze względu na międzynarodowy charakter organizacji lub wymagania rynków. Z kolei w wielu mniejszych firmach kwestie budowania polityki różnorodności zostają na dalszym planie, szczególnie w sytuacji, gdy ich agenda koncentruje się na problemach codziennej działalności. Jeśli wprowadzenie parytetów ma być środkiem do osiągnięcia celu, to nie powinien on dotyczyć tylko części firm, ponieważ zmiana nie będzie powszechna.
Zapytane o narzędzia, które w ich organizacjach okazały się skuteczne w zmniejszaniu luki w reprezentacji kobiet, rozmówczynie wskazują na podstawowe mechanizmy, przede wszystkim na rekrutację. Należy zadbać, aby pula kandydatów była jak najszersza i najbardziej zróżnicowana, aby nie dopuścić do nadreprezentacji określonej grupy.
Na kolejnym etapie istotne jest zadbanie o to, aby zespół rekrutujący również był różnorodny, co dodatkowo ogranicza wpływ nieświadomych stereotypów. Jednocześnie, co podkreślają ekspertki, nikt nie powinien być zobligowany do wyboru kobiety na dane stanowisko, jeśli merytorycznie są lepsi od niej inni kandydaci. Ponieważ żadne rozwiązania systemowe nie powinny przesłonić priorytetu: podstawowym kryterium wyboru są kompetencje.
Liderki cytowane w raporcie podają przykłady z własnych organizacji, gdzie skutecznym działaniem okazała się zmiana sposobu zatrudniania i awansów kobiet: klarowne zasady rekrutacji, które sprawiają, że żadna nie może się zakończyć, jeśli w puli kandydatów nie ma kobiet; wstrzymanie etapu rozmów rekrutacyjnych do momentu, w którym krótka lista kandydatów i kandydatek o pożądanych kompetencjach będzie odpowiednio zbalansowana, czy wymóg wobec firm rekrutacyjnych, aby listy kandydatów były zróżnicowane, również pod względem płci.
Odpowiedzialna rekrutacja to pierwszy, podstawowy krok do zwiększania reprezentacji kobiet na decyzyjnych stanowiskach w firmach. Kolejne kroki to m.in.:
- wsparcie managerów w identyfikacji liderek w organizacji
- pomoc kobietom w rozwoju ich kompetencji przywódczych
- zapewnienie kobietom możliwości godzenia ról zawodowych i rodzinnych.
Przykłady wielu dobrych praktyk, które z sukcesem wprowadziły w życie organizacje z różnych branż na polskim rynku, znajdziecie w raporcie Kobiety w zarządach – droga do równowagi, przygotowanym wspólnie przez Kornblit & Partners i Instytut Monitorowania Mediów.
