Magdalena Tokaj: Mieszkała Pani w Czechach, na Słowacji, w Wielkiej Brytanii, w USA i Hiszpanii. Studiowała w Łodzi, Warszawie, Sevilli, Londynie i w Pradze. To daje mnóstwo możliwości do zbierania doświadczeń, poznawania przeróżnych perspektyw…

Ewa Kubín: I oznacza dużo rodzinnych decyzji, a w konsekwencji dużo zmian i przeprowadzek.

Mało brakowało, a wylądowalibyśmy w Polsce już na początku drogi. Po tym jak dostałam propozycję powrotu na Uniwersytet Łódzki mój mąż, wtedy chłopak, zaoferował, że przeprowadzi się ze mną. Szybko jednak przekonał mnie, że doktorat równie dobrze mogę pisać na Uniwersytecie Karola w Pradze. Moje wątpliwości, że to w końcu najlepsza uczelnia w Czechach, rozwiał krótkim „jeśli nie ty, to kto” i zapewnieniem, że chętnie mi pomoże. No to dałam radę.

Ale wracając do początków. W 2000 roku, kiedy przyjechałam do Pragi, czyli przed wejściem do EU, wcale nie było takie proste dostać pracę w Czechach. W końcu znalazłam dom maklerski, który szukał tłumacza z czeskiego na polski. Drobny szkopuł polegał na tym, że ja za bardzo nie znałam czeskiego. Ale przekonałam ich, że się douczę. Zresztą szybko okazało się, że jeszcze bardziej potrzebna jest im moja znajomość angielskiego, ponieważ firma miała aspiracje rozwijać się poza Czechami. I tak od tłumaczeń przeszłam płynnie do negocjacji, rozmów handlowych i wprowadzania firmy na niemiecką elektroniczną giełdę Xetra. W przeciwieństwie do moich poprzedników nie wiedziałam, że takiej umowy z Xetra „nie da się podpisać”. Więc w swojej nieświadomości po prostu to zrobiłam (śmiech). Potem doszła współpraca z giełdami i domami maklerskimi w USA, otwieranie oddziałów w CEE. Krótko mówiąc szalona jazda bez trzymanki.

W przeciwieństwie do poprzedników nie wiedziałam, że takiej umowy „nie da się podpisać”. Więc w swojej nieświadomości po prostu to zrobiłam.

Po kilku latach, w ramach studiów doktorskich na Uniwersytecie Karola, wyjechałam na stypendium na Universidad de Sevilla w Hiszpanii. Ze stypendium wróciłam do czeskiego odpowiednika money.pl, najpierw jako business development manager, potem jako szef firmy.

Przez pierwszych siedem lat drogi zawodowej zarabiałam więcej niż mój mąż. W pewnym momencie jego firma zaproponowała, że zapłacą mu też moją pensję, jeśli zgodzi się przeprowadzić na Słowację i zająć regionem. Podjęliśmy wtedy świadomą decyzję, że to on będzie się rozwijał zawodowo. Wtedy nie istniało pojęcie equal pay więc było dla nas oczywiste, że jeśli kiedyś będziemy mieli dzieci, to moja pensja siłą rzeczy będzie niższa. Ta decyzja oznaczała dla mnie początek ciągłego budowania życia zawodowego od nowa, w rytm zmieniających się odpowiedzialności mojego męża.

Ale to dopiero za chwilę, wtedy w związku z kryzysem 2008 trzeba było dywersyfikować ryzyko. Powróciłam więc do Czech, do nowej pracy. Tym razem do centrum.cz, mniejszego, czeskiego odpowiednika onet.pl. Potem był urlop macierzyński, z którego wróciłam wcześniej na prośbę CEO, żeby zająć się projektem e-commerce – takiej małej czeskiej wersji Grupona. Projekt był świetnie wymyślony, chociaż w tamtym momencie generował stratę. Do tego zespół miał sporo problemów wewnętrznych i nie był lubiany w firmie.

Marzenna Drzewiecka: Jak Pani to rozwiązała?

Ewa Kubín: Skupiłam się na ludziach. Przede wszystkim pokazałam zespołowi, że jak ze sobą rozmawiają i dochodzą do porozumienia, to poprawiają się wyniki finansowe. Dałam współpracownikom przestrzeń do tego, aby podejmowali decyzje, ale również wzięli odpowiedzialność za osiągane wyniki. Wprowadziłam elementy zarządzania „open book”, wszyscy członkowie zespołu znali wyniki finansowe projektu. To pomaga. Jeżeli ktoś potrafi nazwać problem, to najczęściej wie, jak go rozwiązać. Jeżeli więc zajmiemy się zespołem i nazwiemy wyzwania dostatecznie wcześnie, to do kryzysu wcale nie musi dojść. Takie podejście zadziałało, chociaż zabrało chwilę. Ostatecznie stał się z nas najbardziej efektywny i lubiany team (śmiech).

A ja, ze względu na pracę męża, musiałam pożegnać się z zespołem i przeprowadzić do Londynu.

MT: W Londynie czekał na Panią kolejny pożar do ugaszenia?

Ewa Kubín: Tak, tym razem zbudowanie od nowa swojego miejsca na ziemi.

Wróciłam do nauki. Skończyłam dobra szkołę coachingu i zaczęłam pracować dla organizacji pozarządowej Spark Inside. Spark Inside pomaga młodym mężczyznom w wieku 15-25 lat przygotować się do wyjścia z więzienia i znowu stać się pełnoprawnymi członkami społeczeństwa. Skuteczność naszych działań przeprowadzanych bezpośrednio w więzieniach była dokładnie monitorowana. W Wielkiej Brytanii odsetek młodych mężczyzn, którzy po wyjściu z więzienia wracają tam w przeciągu dwóch lat wynosi od 45 do aż 75 procent. Wśród osób, które skorzystały z naszego programu było to tylko 10 procent.

MD: Co Panią skłoniło do takiej zmiany zawodowej? Z dużego biznesu do pracy u podstaw…

Ewa Kubín: Proza życia. Dzieci była już dwójka, chodziły do szkoły więc miałam ograniczone czasowo pole manewru. A do tego chciałam robić coś co ma sens. Coaching to wspaniała praca, która wzbogaca zarówno coachee jak i coacha.

MT: To musiała być bardzo obciążająca psychicznie praca.

Ewa Kubín: Tu robotę zrobiła szkoła, która bardzo duży nacisk kładła na praktyczne przygotowanie. Pomogły też doświadczenia z mojej prywatnej praktyki coachingowej. Jedno z więzień, w którym pracowałam miało taki status, że gdyby istniał Hannibal Lecter, to prawdopodobnie byłby umieszczony właśnie tam. I rzeczywiście zawsze należało ściśle trzymać się wyznaczonych zasad dotyczących bezpieczeństwa, ale nie było mowy o strachu. Więźniowie to tacy sami ludzie jak każdy z nas, tylko mieli w życiu więcej pecha. Uwaga i szacunek ze strony coachów pracujących dla Spark Inside pozwalała im zrozumieć, że są pełnowartościowymi ludźmi, którzy mogą wziąć życie w swoje ręce. Jak pokazują statystyki, bardzo skutecznie.

MD: Pani droga zawodowa to przykład zupełnie innego spojrzenia na budowanie kariery – bez obawy do zmiany i podejmowania różnych wyzwań oraz kładzenie nacisku na ciągłe uczenie się.

Ewa Kubín: To nie tak. Miałam i mam bardzo dużo obaw, tylko los przeznaczył mi tzw. „ciekawe życie”, a ja postanowiłam z sęka zrobić sękacz.

Podobnie było w roku 2018, kiedy mąż dostał świetną pracę w Polsce, a ja wraz z dziećmi pozostałam jeszcze rok w Londynie. Wtedy napisał do mnie… Olda Bajer, znany czeski przedsiębiorca. To trochę tak jakby w Polsce napisał do mnie pan Kulczyk. Nie wypada nie odpowiedzieć w takiej sytuacji (śmiech). Chciał żebym została szefową HR w Mall Group. Odpowiedziałam, że bardzo mi miło, tylko że ja nigdy nie kierowałam HR. Ba, pomimo wykształcenia kierunkowego, nigdy nie pracowałam w HR.

MD: Może właśnie dlatego?

Ewa Kubín: Dokładnie. Odpowiedział, że właśnie dlatego zostałam mu polecona. W Mall Group było już kilku typowych szefów HR, ale mieli sporo trudności związanych z e-commersową specyfiką firmy, zwłaszcza na linii HR – IT. Dlatego szukał człowieka, który mówi językiem IT, językiem biznesu, idealnie kogoś kto ma doświadczenie z e-commerce. Osoby, która popełnia błędy, ale szybko je poprawia, uczy się i idzie dalej. W związku z dużą rotacją w dziale HR priorytetem była również stabilizacja zespołu. Krótko mówiąc, to czym dotąd się zajmowałam, tylko tym razem mogłam skoncentrować się na tym, co dla każdej firmy najcenniejsze – na ludziach.

Skończyło się nie tylko na kierowaniu działem personalnym w Grupie Mall, ale również m.in na zarządzaniu sztabem kryzysowym podczas pandemii. Początek sprawowania funkcji szefa sztabu bardzo podnosił mój poziom adrenaliny. Tydzień po jej objęciu posłałam do pracy zdalnej, za zgodą zarządu, 1 400 ludzi w sześciu krajach. Również w tym wypadku udało mi się zbudować prawdziwy dream team. W niewielkiej grupie, niespełna 10 osób, przygotowywaliśmy i koordynowaliśmy wdrażanie wszystkich kwestii dotyczących bezpieczeństwa naszych pracowników, klientów i partnerów oraz komunikację do wszystkich grup interesariuszy. Przykładem naszej pracy mogą być zabezpieczenia magazynów opracowane w standardzie zbliżonym do ISO. Czeski sanepid nie raz zadzwonił podpytywać się o nasze rozwiązania. To był niesamowicie pracowity okres.

MD: Idzie Pani na zarząd, argumentuje czego potrzebuje i to dostaje. Bierze się Pani za projekty skazane na porażkę i wyciąga je nad kreskę. Z czego wynika Pani skuteczność w działaniu?

Ewa Kubín: Myślę, że po prostu miałam szczęście (śmiech). Przede wszystkim szczęście do mądrych szefów, którzy powierzali mi wymagające zadania, bo ufali, że im podołam. Mówili jaki cel chcą osiągnąć, ale to mnie pozostawiali decyzje jaką drogą dojść do celu. Dawali mi przestrzeń abym mogła realizować powierzone zadanie w sposób, który uważam za właściwy, a sami stawiali się bardziej do roli mentorów. Jestem im za to bardzo wdzięczna.

Takie podejście sprawdza się szczególnie w kryzysie, gdy nie każdy się rwie do ryzykownych zadań. Przejmując ryzykowne projekty zawsze starałam się wychodzić z założenia, że warto spróbować. Skoro projekt i tak jest w opałach, to nic gorszego stać się nie może, a dla mnie to szansa zrobić coś dobrego. Po jakimś czasie trudne projekty stały się moją specjalnością.

Mogłam sobie pozwolić na takie „misje samobójcze”, bo miałam solidny backup w postaci mojego męża, który zawsze we mnie wierzył i po prostu na nas zarabiał. W takich warunkach praca mogła być dla mnie wyzwaniem i ogromną przyjemnością.

MD: Wykonała Pani voltę zawodową z biznesu do HR. I mówi Pani zupełnie innym językiem. Biznesowym. A przy tym ma taką wrażliwość na drugiego człowieka.

Ewa Kubín: W potocznym rozumieniu HR to procedury, a te oczywiście są niezwykle potrzebne. Porządkują działania, upraszczają je, dzięki nim eliminujemy powstawanie błędów.

Z meta poziomu nie procedury są ważne, tylko konkretny człowiek. Moim zdaniem HR nie powinno się skupiać tylko na lesie, ale dostrzegać poszczególne drzewa. W ten sposób będziemy w stanie dostrzec unikalność naszych pracowników, a w konsekwencji motywować ich i optymalnie wykorzystać ich silne strony. Dla pracownika oznacza to docenienie i poczucie satysfakcji z pracy, a dla firmy korzyści ekonomiczne.

Jednak z meta poziomu nie procedury są ważne, tylko konkretny człowiek. Moim zdaniem HR nie powinno się skupiać tylko na lesie, ale dostrzegać poszczególne drzewa. W ten sposób będziemy w stanie dostrzec unikalność naszych pracowników, a w konsekwencji motywować ich i optymalnie wykorzystać ich silne strony. Dla pracownika oznacza to docenienie i poczucie satysfakcji z pracy, a dla firmy korzyści ekonomiczne. The future of HR is not HR – to stwierdzenie prawdziwe w wielu wymiarach – od digitalizacji po koncentrację na jednostce.

MT: Słucham i widzę twardą strateżkę, a jednocześnie osobę bardzo relacyjną, zorientowaną na ludzi. Co Gallup mówi na takie połączenie cech?

Ewa Kubín: Według Gallupa moje silne strony są faktycznie związane ze strategicznym podejściem i relacyjnością. W tzw. 16 typach osobowości jestem Architektem. Ja to odczytuję jako zdrowy rozsądek i skupienie na człowieku, plus czasem trochę za mało drygu do korporacyjnej polityki (śmiech).

MT: To też nieczęsty typ osobowości. Jeszcze jakieś super-moce?

Ewa Kubín: Chciałabym wierzyć, że jest nią humble leadership. Ludzie podążają za mną bo czują, że nie postrzegam siebie jako osobę, która zawsze ma rację, za to stwarzam takie warunki, żeby to członkowie mojego zespołu mogli mieć rację.

MD: To wydaje się być właśnie takim bardzo kobiecym podejściem. Brzmi jak kobiece przywództwo.

Ewa Kubín: Bardzo chciałabym, żeby tak było. Odnoszę jednak wrażenie, że kobiety na wysokich stanowiskach kierowniczych jeszcze zbyt często uważają, że muszą prezentować się jako silne, wręcz autorytarne, dosłownie bardziej „męskie” niż mężczyźni – proszę wybaczyć wykorzystanie stereotypu. Co ciekawe, gdy w zarządzie jest więcej niż jedna kobieta, to ta zależność słabnie. Dlatego tak ważne jest, żeby była zachowana równowaga na stanowiskach kierowniczych i zarządczych.

MD: Kobiety poszły na wybory i pokazały swoją siłę. Pokazałyśmy, że możemy wpływać na zmianę, tylko musimy się pokazać. Wychodzi na to, że aby ugruntować pozycję kobiet musimy cały czas działać, pokazywać przykłady. Wręcz wyciągać te kobiety do opowiedzenia swojej historii, która może być inspiracją dla innych.

Ewa Kubín: Niestety w chwili obecnej jeszcze tak nie jest. Często kobiety same siebie postrzegają gorzej. Rzadziej zgłaszają się na eksponowane stanowiska, niżej cenią swoje kompetencje. Może nie tyle, że umniejszają swoje znaczenie, ale nie zdają sobie sprawy z siły swoich kompetencji. Wpływ mają na to również uwarunkowania kulturowe, mnie samej zdarzyło się usłyszeć od członka zarządu pewnej firmy, że „jestem za inteligentna na kobietę” a od członka zarządu innej, że „miejsce kobiet jest w kuchni, a nie w zarządzie”. Nie słucha się tego łatwo i przyjemnie.

MD: Jak to możemy zmienić? Co powinnyśmy, powinniśmy robić na rynku pracy, żeby tą sytuację zmienić?

Ewa Kubín: To trudne wyzwanie, nad którym musimy pracować na wielu płaszczyznach. Po pierwsze musimy same wybudować w sobie przekonanie, że jesteśmy równe. Na poziomie rodziny tworzyć związki oparte na partnerstwie, gdzie dzielenie się obowiązkami to norma. Nasze dzieci, zarówno córki jak i synowie powinny mieć odpowiednie wzorce do naśladowania. Po drugie konieczne będzie wsparcie instytucjonalne, ze strony państwa, na przykład na poziomie odpowiedniego prawa czy też ze strony samorządów w postaci przedszkoli i żłobków. Po trzecie potrzebujemy pomocy ze strony firm we wspieraniu różnorodności i równości. Kobiety to połowa zasobów jakimi dysponują organizacje i wykorzystanie tego potencjału firmom po prostu się opłaca.

Żeby nie być gołosłowną przypomnę, że z badań McKinsey wynika, że firmy których kadra kierownicza jest zróżnicowana osiągają o 25% lepsze wyniki finansowe niż te, w których w zarządach dominuje tylko jedna płeć.

Na koniec chciałabym wspomnieć jedną z pozoru banalną rzecz, która może prowadzić do wielkiej zmiany – kobiety mogą i powinny wzmacniać siebie nawzajem. Madeleine Albright, amerykańska polityczka czeskiego pochodzenia, powiedziała kiedyś, że „w piekle jest szczególne miejsce dla kobiet, które nie pomagają innym kobietom”.

Jestem przekonana, że jest szczególne miejsce w niebie dla tych kobiet, które podały innym kobietom pomocną dłoń.

Jestem przekonana, że jest też szczególne miejsce w niebie dla tych kobiet, które podały innym kobietom pomocną dłoń.

MD: W Polsce w temacie różnorodności prężnie działa wiele organizacji pozarządowych, wiem, że i Pani sporo robi w tym zakresie w ramach European Women on Boards. Co to za organizacja?

Ewa Kubín: European Women on Boards to organizacja non profit z siedzibą w Brukseli. W tym roku świętujemy 10-lecie działania. Celem EWoB jest osiągniecie różnorodności płci na stanowiskach decyzyjnych.

Ciekawa jest geneza powstania EWoB. Jedna z założycielek pięła się po szczeblach kariery przekonana, że w jej kraju na północy Europy Zachodniej nie istnieją szklane sufity. Aż do momentu, kiedy na wyśnione przez nią stanowisko został awansowany… jej podwładny o dużo niższych kompetencjach i doświadczeniu.

Ciekawa jest geneza powstania EWoB. Jedna z założycielek pięła się po szczeblach kariery przekonana, że w jej kraju na północy Europy Zachodniej nie istnieją szklane sufity. Aż do momentu, kiedy na wyśnione przez nią stanowisko został awansowany… jej podwładny o dużo niższych kompetencjach i doświadczeniu.

Postanowiła, że trzeba coś z tym zrobić. European Women on Boards założyła wraz z trzema innymi kobietami. Teraz jest nas 850, w 21 krajach.

MD: Jest Pani członkinią komitetu odpowiedzialnego za lokalne partnerstwa w EWoB. W jaki sposób EWoB wspiera kobiety w dostępie do stanowisk decyzyjnych? Jakimi działaniami wpływa na zwiększenie różnorodności płci w zarządach firm w Europie?

Ewa Kubín: W roku 2022, po 10 latach usiłowań, między innymi dzięki staraniom EWoB, udało się przegłosować w Parlamencie EU dyrektywę o poprawie różnorodności płci w zarządach i radach nadzorczych. Teraz w ramach naszych prac, pomagamy członkom instytucjonalnym zrozumieć i wprowadzać w życie idee zawarte w dyrektywie. Spotykamy się z prawnikami i specjalistami z Unii Europejskiej, którzy pomagają rozwiewać różne wątpliwości na jej temat, wymieniamy dobre praktyki z poszczególnych krajów.

W ramach EWoB jestem odpowiedzialna za współpracę z organizacjami członkowskimi w Polsce i na Słowacji. W Polsce są to Fundacja Liderek Biznesu i 30% Club Poland – wspaniałe organizacje, wykonujące wręcz tytaniczną pracę w kwestii propagowania różnorodności oraz rozwoju kompetencji przywódczych kobiet.

Poza współpracą z organizacjami partnerskimi i wprowadzaniem dyrektywy, działania EWoB koncentrują się również na budowaniu puli talentów kobiet gotowych do podjęcia stanowisk zarządczych oraz przygotowaniu programów rozwojowych, które mogą im w tym pomóc. Dodatkowo, wychodząc z założenia, że „what gets measured gets done”, mierzymy Gender Diversity Index, czyli aktualny poziom dostępu do stanowisk decyzyjnych w poszczególnych krajach.

MT: Z jakimi argumentami spotykacie się ze strony firm czy decydentów w firmach, gdy rozmawiacie o wprowadzaniu kobiet na stanowiska decyzyjne?

Ewa Kubín: Nadal słyszymy, że kobiety nie mają wystarczających kompetencji, aby wejść do zarządów. Jest to argument, z którym bardzo trudno dyskutować, ponieważ nie jest poparty badaniami w kwestii kompetencji i predyspozycji osób różnych płci do objęcia stanowisk zarządczych. W EWoB chcemy mieć jednak całkowitą pewność, że kobiety będą miały możliwość kierunkowego rozwoju kompetencji potrzebnych do sprawowania wysokich funkcji.

Stworzyliśmy trzy programy edukacyjne: Pierwszy z nich to międzynarodowy, międzysektorowy i międzypokoleniowy program mentoringowy, drugi to program Board Readiness, trzeci to C-level School dla kobiet, które dopiero wchodzą na najwyższe pozycje w organizacji.

Dlatego stworzyliśmy trzy programy edukacyjne: Pierwszy z nich to międzynarodowy, międzysektorowy i międzypokoleniowy program mentoringowy, drugi to program Board Readiness, trzeci to C-level School dla kobiet, które dopiero wchodzą na najwyższe pozycje w organizacji.

MT: Co zrobić z argumentem, typu „odgórne wytyczne co do udziału kobiet skończą się tym, że kobiety będą trafiały do zarządów tylko po to, żeby osiągnąć narzucony firmie cel” albo krótko „jakiekolwiek parytety w biznesie są złe”?

Ewa Kubín: Wytyczne dyrektywy mają m.in. na celu zwiększenie przejrzystości procesu selekcji, żeby zapewnić wybór najlepszego kandydata. Dodatkowo miejmy na uwadze, że sam cel został wybrany ostrożnie. Z badań wynika, że aby być faktycznie słyszanym w dowolnym zespole, potrzeba co najmniej 30% reprezentacji.

A co do odgórnych wymagań – w krajach, które wprowadziły wiążące kwoty, w ciągu ostatnich 20 lat liczba kobiet w zarządach wzrosła pięciokrotnie. W krajach, w których w ogóle nie obowiązują żadne minima, nie odnotowano prawie żadnego zauważalnego postępu. Więc kwoty okazały się bardzo skutecznym narzędziem. Zarówno kobiety i mężczyźni przyznali, że bez nich nie udałoby się osiągnąć takiej zmiany. Przyznam, że i dla mnie początkowo pomysł z wprowadzeniem parytetów był trudny do zaakceptowania. Przemówiły do mnie argumenty dotyczące efektywności takiego podejścia no i fakt, że firmy o zbalansowanych zarządach osiągają lepsze wyniki finansowe.

MD: Jak wygląda sytuacja w Polsce, jeśli chodzi o wdrażanie dyrektywy? Bo przyznam, że już od kilku dobrych lat przygotowujemy dla naszych klientów mappingi skoncentrowane na zidentyfikowaniu na rynku właśnie liderek, ekspertek.

Ewa Kubín: EWoB regularnie mierzy tzw. Gender Diversity Index w dostępie do stanowisk decyzyjnych. Tam, gdzie wartość indeksu wynosi 1 udział kobiet i mężczyzn stanowi 50/50. W 2021 roku średnia europejska GDI wyniosła 0,54. W Polsce – 0,42 i była trzecią najniższą wartością wśród państw objętych badaniem, w którym wzięto pod uwagę 668 największych firm europejskich. Drugi miernik, który warto wziąć pod uwagę, to Gender Equaility Index, z najwyższą wartością równą 100. W 2023 wartość GEI dla najwyżej ocenianej Szwecji wynosi 82, Polska z wartością 61,9 plasuje się na 18 miejscu.

Łącznie w zarządach i radach nadzorczych firm notowanych na polskiej giełdzie jest 27% kobiet. Dla porównania – we Francji to 46%.

Łącznie w zarządach i radach nadzorczych firm notowanych na polskiej giełdzie jest 27% kobiet. Dla porównania – we Francji to 46%, czyli już w tej chwili zdecydowanie ponad cel wyznaczony przez dyrektywę.

MD: Wychodzi na to, że Polska raczej zamyka stawkę, ale przecież obserwujemy na przestrzeni lat jak sytuacja się zmienia na lepsze.

Ewa Kubín: Rzeczywiście jest coraz lepiej. To zasługa społeczeństwa jak i samych firm. Młodsze pokolenie dostrzega wartość różnorodności i to ona staje się jednym z kluczowych aspektów decydujących o wyborze pracodawcy. Jeśli firma chce zatrudnić najlepsze młode talenty, to chcąc nie chcąc musi położyć nacisk na różnorodność i budowanie włączającej kultury organizacyjnej. Tutaj pozytywnym przykładem może być Żabka Polska, w której miałam przyjemność pracować, która kładzie duży nacisk na budowanie takiej kultury.

Paradoksalnie w zmianie podejścia i wprowadzeniu większej elastyczności pomogła nam również pandemia. Wszyscy zobaczyliśmy, że nie stało się nic złego gdy pracowaliśmy w niepełnym wymiarze etatu, w niestandardowych godzinach lub zdalnie. Mądrzy pracodawcy szybko wyciągnęli wnioski np. umożliwiając pracę zdalną kobietom w ciąży, które w innym wypadku skorzystałyby ze zwolnienia, ze względu na zbyt obciążające dojazdy do biura.

Ogrom pracy jeszcze przed nami. W Polsce zaczęliśmy z nieco gorszej pozycji, ale nadrabiamy zaległości, ponieważ szybko się uczymy i adaptujemy. I ogromnie to sobie w Polsce cenię.

Ewa Kubín

Karierę rozpoczęła w domu maklerskim Fio w Czechach, gdzie była odpowiedzialna za rozwój terytorialny oraz współpracę z giełdami papierów wartościowych w USA oraz Niemczech. Swoja ścieżkę zawodową kontynuowała w internetowym portalu finansowym Penize.cz jako BDM a następnie szef projektu. Potem było zarzadzanie projektami e-commerce w czeskim domu medialnym Centrum Holdings. W Wielkiej Brytanii otworzyła prywatną praktykę oraz współpracowała z organizacją Spark Inside gdzie jako coach pracowała bezpośrednio z młodymi osadzonymi w londyńskich więzieniach. Po powrocie do kontynentalnej Europy zaczęła pracę jako HR Director w Mall Group a następnie Talent Acquisition and Development Director w Żabka Polska.

Żeglarka i podróżniczka – dwukrotnie przepłynęła Atlantyk na pokładzie s/y Zawisza Czarny i przemierzyła spory kawałek świata. Uwielbia (prawie) wszystko co koreańskie.

Kornblit Talks

Kornblit Talks to nasz autorski cykl rozmów z ekspertami. Prezentujemy w nim opinie oraz doświadczenia rynkowych liderów i branżowych ekspertów dotyczące zarządzania talentami w organizacji – od etapu employer brandingu, przez strategię pozyskiwania i rozwijania talentów i przywództwo, po aktywizację zawodową starszych.

Zobacz więcej w sekcji Kornblit Talks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od ponad dwudziestu lat wspieramy firmy w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych.

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów.