Magdalena Tokaj, Kornblit & Partners: Jakie motywacje towarzyszyły Pani podczas wyboru drogi zawodowej?

Blanka Borkowska, People and Culture Director, ISS Poland and Baltics: Odkąd pamiętam zawsze miałam wewnętrzną potrzebę i chęć pomagania ludziom. Początkowo planowałam iść w kierunku medycyny. Potem jednak uznałam, że moim celem jest wspieranie ludzi nie w sensie fizycznym, lecz osobistym i zawodowym. Odkryłam jak wielką satysfakcję sprawia mi możliwość inspirowania i towarzyszenia ludziom w ich rozwoju. Stąd obszar People and Culture, zarządzania, psychologii i coachingu  pojawił się w moim wykształceniu, a następnie doświadczeniu. Mimo, iż kiedy zaczynałam moją drogę zawodową obszar HR w Polsce był postrzegany często jedynie przez pryzmat „kadr i płac”, ja wierzyłam, że jest tam o wiele więcej do odkrycia i że w centrum moich zainteresowań zawodowych zawsze będzie człowiek.

W czasach, gdy obszar HR w Polsce był postrzegany często jedynie przez pryzmat „kadr i płac”, ja wierzyłam, że jest tam o wiele więcej do odkrycia i że w centrum moich zainteresowań zawodowych zawsze będzie człowiek.

Przez sporą część mojego zawodowego doświadczenia miałam okazję łączyć swoje dwie pasje – pracę z ludźmi i dla ludzi oraz branżę fashion. Dołączyłam do Grupy Inditex około 2006 roku, w fascynującym momencie, gdy firma dopiero wchodziła na polski rynek i wprowadzała do naszych sklepów swoje marki, jak Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka, Stradivarius, Oysho czy Zara Home. To był bardzo ciekawy i intensywny czas, gdy w gronie fantastycznych ludzi, w atmosferze start-up’u, budowaliśmy i rozwijaliśmy struktury tych spółek w Polsce. Przez kilkanaście lat udało mi się połączyć kreowanie strategii HRowej z byciem stale blisko operacji i biznesu.

MT: HR w biznesie? Układ idealny!

Blanka Borkowska: To była filozofia organizacji, a jednocześnie takie połączenie, to rzecz bardzo bliska mojemu podejściu do strategicznej roli HR w organizacji. Ja jestem HRowcem z wykształcenia i pasji, ale staram się nie być HRowcem zza biurka. Chciałam wiedzieć jak moje projekty i rozwiązania faktycznie wpływają na ludzi i biznes. Dlatego też, poza pracą w biurze, bardzo dużo czasu spędzałam w sklepach, poznając w szczegółach tematy operacyjne, rozmawiając z pracownikami, którzy każdego dnia mieli kontakt z klientami i produktem lub też sama obsługując klientów, czy przyjmując dostawy.

Chciałam wiedzieć jak moje projekty i rozwiązania faktycznie wpływają na ludzi i biznes. Dlatego bardzo dużo czasu spędzałam w sklepach, poznając w szczegółach tematy operacyjne, rozmawiając z pracownikami, którzy każdego dnia mieli kontakt z klientami i produktem lub też sama obsługując klientów, czy przyjmując dostawy.

Miałam też okazję uczestniczyć w otwarciach ponad 200 sklepów w Polsce. Dzięki temu podejściu naprawdę dobrze zrozumiałam jak działa branża fashion retail, co po ok 6 latach pracy w roli Dyrektora HR zaowocowało propozycją objęcia przeze mnie stanowiska Managing Directora, co nie jest aż tak powszechnym krokiem w przypadku karier HRowych. Był to dla mnie ogromnie ciekawy czas rozwoju zawodowego. Do tego kompletnie poza strefą komfortu, bo w zupełnie nowych dla mnie obszarach.

MT: Towarzyszyły Pani obawy?

Blanka Borkowska: Oczywiście! Po pierwsze – czy podołam. Czyli klasyk (śmiech). Po drugie – czy będzie mi się to podobało. Obawiałam się, że zmiana roli może oznaczać odejście od ludzi. Ale podeszłam do tego z takim nastawieniem, że przecież każda część biznesu dzieje się dzięki ludziom i przez ludzi. Dlatego swoje cele realizowałam właśnie poprzez mój wspaniały zespół, który wcześniej, w roli HRowej, rekrutowałam i rozwijałam. Z pewnością było mi też łatwiej, bo choć obszar odpowiedzialności był inny, to znajomość od podszewki firmy, operacji i ludzi dała mi silne podstawy do rozwoju kompetencji, które były dla mnie nowe.

Objęcie roli Managing Directora nie jest powszechnym krokiem w przypadku karier HRowych. Był to dla mnie ogromnie ciekawy czas rozwoju zawodowego. Do tego kompletnie poza strefą komfortu, bo w zupełnie nowych dla mnie obszarach. I choć obszar odpowiedzialności był inny, to znajomość od podszewki firmy, operacji i ludzi dała mi silne podstawy do rozwoju kompetencji, które były dla mnie nowe.

Rola Managing Directora dla sześciu spółek Inditexu była dla mnie bardzo cennym doświadczeniem, które do dziś procentuje. W każdej kolejnej roli było mi łatwiej rozmawiać z biznesem, z finansami, z Country Managerami, bo kiedyś też byłam „w ich butach”. Myślę, że to dość unikalne połączenie kompetencji wśród szefów HR. Pozwala mi teraz być w strategicznych rolach HRowych z dużym nastawieniem na Business Partnering, rozumienie celów i potrzeb biznesu, rozmawianie tym samym językiem.

MT: Mocne osadzenie w biznesie to zdecydowany atut. Które cechy ukształtowały Panią na liderkę? Spytam wprost – jak zostać członkinią zarządu w globalnej firmie?

Blanka Borkowska: Myślę, że duże znaczenie ma tu, poza kompetencjami i doświadczeniem, także nastawienie. Patrzenie na każdą sytuację, czy wyzwanie, bardziej przez pryzmat możliwości, niż przeszkód. W myśl zasady: kto chce, szuka sposobu, kto nie chce, szuka powodu. Ja jestem zdecydowanie z tych szukających sposobu (śmiech).

Dodatkowo uważam, że w kształtowaniu tego nastawienia pomógł mi też sport, który wymaga stałej pracy nad takimi cechami jak: dyscyplina, pracowitość, konsekwencja, ambicja i wytrwałość w dążeniu do celu.  Mam też w sobie duży pierwiastek perfekcjonizmu. Dla równowagi czerpię też dużo z coachingowej ścieżki i ciekawości: świata, ludzi i biznesu.

W codziennej pracy zawodowej to nastawienie przejawia się na przykład w wychodzeniu poza ustalone ramy, kwestionowaniu status quo, wymiataniu problemów spod dywanu i rozprawianiu się z nimi. Lubię porządkowanie i standaryzację świata wokół siebie, z zachowaniem elastyczności tam, gdzie jest to niezbędne dla biznesu.

Naszą rolą, jako liderów, jest pozostawienie firmy i ludzi w lepszym miejscu, niż byli wtedy, kiedy ich zastaliśmy.

Za najważniejsze uważam jednak zarządzanie przez przykład, wymaganie najwięcej od samych siebie, bycie inspiracją i wzorem do naśladowania przez nasze zespoły. Naszą rolą, jako liderów, jest pozostawienie firmy i ludzi w lepszym miejscu, niż byli wtedy, kiedy ich zastaliśmy. Posłużę się jednym z moich ulubionych cytatów Sheryl Sandberg: “Leadership is about making others better as a result of your presence and making sure that impact lasts in your absence.”

MT: Pięknie powiedziane. Tylko jak to osiągnąć?

Blanka Borkowska: Moim kluczem i drogowskazem w życiu prywatnym i zawodowym są wyznawane wartości i równowaga. W zarządzaniu jest to równowaga między osiąganiem ambitnych celów poprzez bardzo wysokie wymagania – przede wszystkim od siebie, ale i od innych – a tworzeniem silnych, zmotywowanych zespołów i pielęgnowaniem dobrych relacji. Wartości z kolei pozwalają mi działać w poczuciu sprawiedliwości. Pomagają też nadać kierunek moim działaniom i decyzjom.

MT: Rola Managing Directora to dla wielu szczyt zawodowych marzeń. Jaki był Pani kolejny krok zawodowy?

Blanka Borkowska: Rola MD w Inditexie w Polsce prowadziła do stanowiska Country Managera w innym kraju. Otrzymałam zresztą taką propozycję. Jednakże na tamtym etapie życia nie chciałam wyprowadzać się z Polski. Moja ówczesna globalna szefowa zaproponowała mi wtedy powrót do obszaru HR, ale w międzynarodowej roli. W efekcie nie musiałam się przeprowadzać, a mogłam zarządzać strategią personalną firmy na poziomie europejskim. Brak relokacji całej rodziny nie sprawił jednak, że byłam stale na miejscu. Tak jak dawniej połowę czasu spędzałam w sklepach, aby zrozumieć potrzeby operacji, tak teraz prawie każdy tydzień spędzałam w innym kraju, aby poznać potrzeby i problemy naszych lokalnych pracowników i móc im służyć lepszą pomocą.

Dawniej połowę czasu spędzałam w sklepach, aby zrozumieć potrzeby operacji, teraz prawie każdy tydzień spędzałam w innym kraju, aby poznać potrzeby i problemy naszych lokalnych pracowników i móc im służyć lepszą pomocą.

W ramach jednej firmy było tyle lokalnej różnorodności! Wśród moich krajów miałam między innymi Bułgarię, Rumunię, Ukrainę, czy Kazachstan. To bardzo otwierające doświadczenie. Wracałam na weekend do domu, żeby się przepakować, zmienić walutę w portfelu (śmiech) i jechać do następnego miejsca. Zależało mi na tym, aby spotykać się z ludźmi bezpośrednio, nie tylko na telekonferencjach.

Pewnie byłoby mi o wiele trudniej, gdyby nie mój bardzo wspierający mąż, który zapewniał naszej rodzinie w tym czasie solidne poczucie stabilności i bezpieczeństwa. Mówi się czasem, że za każdym mężczyzną sukcesu stoi kobieta. Dlaczego miałoby to działać inaczej w przypadku kobiet?

Mówi się czasem, że za każdym mężczyzną sukcesu stoi kobieta. Dlaczego miałoby to działać inaczej w przypadku kobiet?

Praca w rozjazdach oczywiście nie była łatwa i każdą wolną chwilę spędzałam z rodziną. Wychodzę jednak z założenia, że jeśli lubimy to, co robimy, jeśli realizujemy się w pracy, to dajemy tym wspaniały przykład naszym dzieciom. Tu znów na pierwszym planie pojawia się równowaga – między pracą, a życiem prywatnym. Znajomi żartują, że mam na drugie imię „Równowaga” (śmiech), bo we wszystkim szukam balansu. Jestem orędowniczką nieprzyklejania łatek, według mnie już dawno podział ról na typowo męskie i kobiece przestał mieć znaczenie i w partnerskiej relacji chodzi o to, żeby się wspierać w realizacji prywatnych i zawodowych marzeń. Zdecydowanie jestem za tym, aby, niezależnie od płci, kariera zawodowa i życie rodzinne mogły współistnieć w harmonii.

Praca w strukturach międzynarodowych była dla mnie fantastyczną przygodą zawodową, ale też bardzo trudnym i wymagającym czasem prywatnie. Dlatego gdy poczułam, że ta równowaga jest zachwiana, zaczęłam rozglądać się za nowymi wyzwaniami.

Podsumowując, praca w strukturach międzynarodowych była dla mnie fantastyczną przygodą zawodową, ale też bardzo trudnym i wymagającym czasem prywatnie. Dlatego też, kiedy poczułam, że ta równowaga jest zachwiana, zaczęłam rozglądać się za nowymi wyzwaniami. W Inditexie, bez relokacji z Polski, nie było już takich możliwości. Dlatego postanowiłam spróbować swoich sił w strategicznej roli HR, ale w innej branży niż fashion retail. Taką propozycję przyjęłam we francuskiej firmie logistycznej – FM Logistic – z bardzo ciekawą i rozproszoną strukturą. Odpowiadałam tam za obszar personalny w Europie Centralnej, jednak Polska była w tym regionie najważniejszym krajem i mogłam więcej czasu spędzać na miejscu. Zmiana branży i przejście z firmy działającej w sektorze B2C, na firmę B2B dały mi nowe, ciekawe doświadczenia, a logistyka okazała się niezwykle dynamiczną i złożoną branżą.

MT: To również firma mocno oparta na ludziach, prawda? Podobnie, jak Pani obecna firma?

Blanka Borkowska: Tak, obecnie pracuję jako Dyrektor obszaru People and Culture dla Polski i Krajów Bałtyckich w ISS, wiodącej firmie w zakresie tworzenia przyjaznych miejsc pracy i zintegrowanych usług zarządzania obiektami (tzw. facility management). Wierzymy, że ludzie tworzą miejsca, a miejsca tworzą ludzi. Mimo, że każda z firm, w których pracowałam, działa nieco w innej branży, to w każdej z nich to człowiek jest na pierwszym miejscu. I to w największej mierze mnie do nich przyciągało. Taka jest zresztą specyfika firm serwisowych, świadczących swoje usługi poprzez ludzi właśnie. Szacunek dla pracy, wykonywanej przez pracowników w każdej z tych firm był czymś niezwykle mi bliskim.

W firmach niskomarżowych duża część kosztów to koszty personalne, więc rola osób zarządzających obszarem HR jest w nich bardzo istotna. Każda optymalizacja ma od razu wpływ na wyniki firmy. To poczucie sprawczości i wpływu są dla mnie bardzo ważne i motywujące.

Dodatkowo w firmach niskomarżowych duża część kosztów to koszty personalne. Stąd też rola osób zarządzających obszarem HR jest w nich bardzo istotna. Każda optymalizacja w tym zakresie ma od razu wpływ na wyniki firmy. To poczucie sprawczości i wpływu są dla mnie bardzo ważne i motywujące.

MT: Jest Pani wśród czterech członków zarządu, to najlepszy dowód na wagę roli People and Culture w strukturach.

Blanka Borkowska: To prawda. Nie w każdej organizacji HR występuje w zarządzie formalnym. Niemniej jednak od czasu pandemii obserwuję rosnącą rangę strategicznych ról HR-owych. I to mnie bardzo cieszy. Wiele firm zauważyło, że długotrwała praca zdalna, rozproszona struktura, nowe role, potrzeba większej elastyczności mogą sprawić, że pracownikom trudniej jest utożsamiać się z organizacją. Coraz ważniejsze więc stało się tworzenie odpowiednio dopasowanej, motywującej kultury organizacyjnej. Zmienia się zresztą cały rynek pracy.

MT: Jakich pracowników potrzebują pracodawcy? Jakich pracodawców potrzebują pracownicy?

Blanka Borkowska: Trzeba patrzeć na obydwie strony tej zawodowej „transakcji”, na układ ról kandydat/pracownik – pracodawca. Pierwsi oczekują większej elastyczności – nie tylko pracy zdalnej, czy w modelach hybrydowych, ale też w stosunku do wykonywanych przez siebie zadań, czy ról. Drudzy mają zwiększone oczekiwania w obszarze tzw. kompetencji przyszłości, czyli otwartości, zwinności i szybkości w nadążaniu za zmianami, aktywnym uczeniu się i analitycznym myśleniu.

Technologia będzie z nami na zawsze. Paradoksalnie, im więcej pracy maszyn, tym większa waga czynnika ludzkiego: naszych kompetencji przywódczych i komunikacyjnych.

Technologia też już będzie z nami na zawsze. Paradoksalnie, im więcej pracy maszyn, tym większa waga czynnika ludzkiego: naszych kompetencji przywódczych i komunikacyjnych, szczególnie w czasie zmiany, nie zastąpi żaden robot. Relacje są coraz trudniejsze na odległość, a także coraz ważniejsze, a my przecież wszyscy jesteśmy istotami społecznymi. W relacjach kluczem jest komunikacja. Mówienie o swoich oczekiwaniach, potrzebach i obawach. Dawanie przemyślanego feedbacku z szacunkiem i z dobrymi intencjami. Czy chodzi o osiąganie strategicznych celów, zarządzanie zespołem, zmianę, konflikt, czy proces – komunikacja to podstawa.

MT: Jakie jeszcze zmiany na rynku Pani obserwuje?

Blanka Borkowska: Kolejną zmianą, która bardzo mnie cieszy, jest większa otwartość pracodawców na różnorodność, a także rosnąca liczba kobiet na stanowiskach kierowniczych. Na naszych oczach dzieją się zauważalne zmiany na lepsze i widać je także w statystykach. W rankingu przygotowanym przez PWC Women in Work Index 2023, oceniającym sytuację kobiet na rynku pracy w krajach OECD, Polska znalazła się na 8 miejscu. W poprzednim roku była na 11. To zdecydowanie wyżej niż Węgry, Czechy czy Słowacja. Zgodnie z opublikowanymi w raporcie danymi z roku na rok powoli domyka się też u nas luka płacowa.

MT: Czy w takiej sytuacji instrumenty i regulacje, zapewniające zwiększenie udziału kobiet, np. w strukturach zarządczych robią więcej szkody, czy pożytku?

Blanka Borkowska: Odpowiem trochę przewrotnie. Zwiększanie udziału kobiet w strukturach zarządczych to oczywiście bardzo dobry trend. Uważajmy jednak, aby realizując cele gender balance, nie zapędzić się za daleko i nie zacząć „faworyzować” kobiet – niezależnie od ich kompetencji –  kosztem mężczyzn. Celem nadrzędnym powinno być niezwracanie uwagi na płeć, a jedynie na kompetencje, doświadczenia zawodowe, dopasowanie do kultury organizacyjnej.

Celem nadrzędnym powinno być niezwracanie uwagi na płeć, a jedynie na kompetencje, doświadczenia zawodowe, dopasowanie do kultury organizacyjnej. Podstawą powinno być budowanie jak najszerszej, jak najbardziej zróżnicowanej puli talentów.

Tak widzę kwestie równości i różnorodności. Podstawą powinno być budowanie jak najszerszej, jak najbardziej zróżnicowanej puli talentów. Ale, aby kobiety miały w niej równe szanse, tak ważne jest zachęcanie ich i umożliwianie im rozwoju. Dlatego cieszą mnie wszystkie programy wspierające kobiety-liderki. Widzę też bardzo pozytywny trend, w którym młode kobiety, wychowane już w świecie i w sposób wspierający równość, są pewniejsze siebie, „walczą o siebie”, a przez to osiągają realnie lepsze wyniki.

Mam świadomość, że patrzę na tę sytuację z określonej perspektywy, ponieważ moja droga zawodowa wiodła głównie przez duże, międzynarodowe firmy o szerokich strukturach. Z racji globalnego charakteru różnorodność mają niejako wpisaną w swoje DNA, a kulturę organizacyjną bardzo otwartą i opartą o szacunek.

W ISS, przy ponad 350 tysiącach osób zatrudnionych na całym świecie, mamy bezpośredni wpływ na życie ich i ich rodzin, co daje nam odpowiedzialność za ponad pół miliona osób. A to oznacza realny wpływ społeczny. Dla części naszych pracowników ISS to pierwszy pracodawca w życiu, czasem jest to ostatnia praca przed emeryturą, niektórzy przepracują u nas całe swoje zawodowe życie.

Towarzyszymy naszym pracownikom w różnych okresach ich życia. Dla części ISS to pierwszy pracodawca w życiu, czasem jest to ostatnia praca przed emeryturą, niektórzy przepracują u nas całe swoje zawodowe życie.

A zatem towarzyszymy naszym pracownikom w różnych okresach ich życia, dbamy o to, aby w pracy byli bezpieczni i wrócili cali i zdrowi po pracy do domów i do swoich bliskich, aby czuli się szanowani, rozwijali się, czerpali z pracy satysfakcję, zapewniali swojej rodzinie bezpieczeństwo i środki do życia. Ale też, aby mieli wokół siebie wspierających, kompetentnych liderów oraz ludzi, z którymi będą mogli tworzyć lokalne zespoły. Dlatego ani Diversity & Inclusion, ani zrównoważony rozwój, to nie są dla nas tylko hasła, a codzienna praktyka. Nasze EVP to „a place to be you”. Miejsce, w którym można być sobą, to miejsce, które zapewnia bezpieczeństwo zarówno fizyczne, jak i psychologiczne.

MT: Company of Belonging to hasło, które od razu zwróciło moją uwagę.

Blanka Borkowska: „To become the global company of Belonging” to nasza ambicja w zakresie kultury organizacyjnej. Dążymy do tego, aby być w firmą, w której chce się pracować, która zapewnia bezpieczeństwo i komfort pracy, daje poczucie przynależności, które jest jedną z podstawowych potrzeb człowieka. Miejsce pracy buduje taką możliwość. U podstaw naszej kultury są też wartości ISS: uczciwość, odpowiedzialność, przedsiębiorczość, jakość i jedność. To na tych wartościach budujemy naszą firmę. Chcemy, żeby każdy pracownik przychodząc do pracy czuł się akceptowany i czuł, że może po prostu być sobą, aby miał poczucie uznania i doceniania, a także możliwość szkoleń i rozwoju zawodowego.

Chcemy, żeby każdy pracownik przychodząc do pracy czuł się akceptowany i czuł, że może po prostu być sobą, aby miał poczucie uznania i doceniania, a także możliwość szkoleń i rozwoju zawodowego.

Wspieramy różnorodność, pomagamy organizacjom charytatywnym, oferujemy pracę oraz mentoring uchodźcom, ponieważ wierzymy, że kluczowe jest zapewnienie możliwości zarabiania osobom, które nagle znalazły się w zupełnie nowym miejscu, najczęściej wbrew własnej woli. Wierzymy, że praca jest wartością i daje poczucie niezależności i sprawczości. Jest to szczególnie ważne u osób, którym nie zawsze łatwo jest znaleźć i utrzymać pracę, a także odnaleźć się w zawodowych realiach. Dlatego tak mocno postawiliśmy na aktywizację zawodową osób z niepełnosprawnościami. W tej chwili w ISS zatrudniamy ponad 10% takich pracowników.

Żeby przejść nieco z teorii i wizji na praktykę, podam kilka konkretnych przykładów naszego dążenia do tworzenia przyjaznych miejsc pracy. W zakresie bezpieczeństwa – coś, co było dla mnie zaskoczeniem, kiedy dołączyłam do ISS, choć we wszystkich moich wcześniejszych firmach bezpieczeństwo pracowników było najwyższym priorytetem  – tutaj każde, naprawdę każde, spotkanie zaczyna się od „safety moment” – kilkuminutowego przypomnienia o podstawowych zasadach bezpieczeństwa, kilku sytuacjach z życia, w których ktoś się znalazł i chciał się tym doświadczeniem podzielić z innymi. I to jest przykład idący z samej góry – spotkania zarządu, czy prezentacje wyników finansowych firmy także zaczynają się od takiego momentu.

W ISS każde spotkanie zaczyna się od „safety moment” – kilkuminutowego przypomnienia o podstawowych zasadach bezpieczeństwa, kilku sytuacjach z życia, w których ktoś się znalazł i chciał się tym doświadczeniem podzielić z innymi. I to jest przykład idący z samej góry – spotkania zarządu, czy prezentacje wyników finansowych firmy także zaczynają się od takiego momentu.

Czasem mówimy o bezpieczeństwie fizycznym, a czasem o psychologicznym – o depresji i jej przeciwdziałaniu, o dobrym śnie i odżywianiu, a ostatnio o tym, żeby nie chodzić po biurze, czy nie prowadzić samochodu patrząc w telefon. Małe rzeczy, ale nie pozwalają zapomnieć o tym, co najważniejsze – zdrowiu i życiu. Mamy też specjalną platformę, na której nasi pracownicy mogą znaleźć bezpłatne konsultacje ekspertów z różnych dziedzin: prawne, finansowe, czy psychologiczne. Organizujemy też regularnie webinaria wspierające dobrostan naszych pracowników.

W obszarze wzmacniania postaw i naszej kultury organizacyjnej co miesiąc wybieramy osoby, które wyróżniły się ponadstandardowym zachowaniem właśnie w obszarze naszych wartości, zrobiły coś wyjątkowego dla innych. I co ciekawe, nasi klienci chętnie przyłączają się do tych nominacji, wskazując naszych pracowników, którzy pracują i wykonują usługi w ich obiektach, którzy ich zdaniem zasługują na taką nagrodę. Comiesięczne nominacje są ogłaszane na specjalnym, transmitowanym online spotkaniu, dzięki czemu cały czas przypominamy wszystkim pracownikom, jakie zachowania są przez nas doceniane i wzmacniane. Raz do roku w każdym kraju wybierany jest Krajowy Laureat, a finaliści zapraszani są na coroczną galę, na której wskazywany jest zwycięzca Nagrody Roku ISS. Z dumą mogę powiedzieć, że w 2023 roku Światowym Zwycięzcą został jeden z naszych pracowników z Polski. W tym roku także liczymy na wygraną. Naszym kandydatem jest Paweł, który jest osobą z niepełnosprawnością i każdego dnia pokazuje, że wszystko jest możliwe, jeśli tylko wytrwale dążymy do celu. Paweł pomaga też innym pracownikom oswoić się z tematem niepełnosprawności, wspiera w szkoleniach, zachęca do przełamywania barier.

Pozostając w temacie robienia czegoś dobrego dla innych w 2023 roku braliśmy udział w projekcie organizowanym przez Tent – Partnership for Refugees – organizacji, która pomaga uchodźcom wejść na polski rynek pracy poprzez ich przygotowanie, mentoring oraz zatrudnienie. Kilku managerów z ISS zgłosiło chęć zastania mentorami w tym programie, pomagając swoim podopiecznym lepiej poczuć się na drodze do zawodowej samodzielności w Polsce. Wspieraliśmy także podopiecznych Fundacji, z którą od kilku lat współpracujemy, oferując im możliwość poznania specyfiki pracy w różnych działach naszej firmy. Udało nam się także spełnić marzenia kilku wyjątkowych wychowanków. A jednemu z nich zaoferowaliśmy pracę.

Takich przykładów jest o wiele więcej. Jesteśmy firmą o dużej skali, z której korzystamy, żeby pomagać. Tworzymy społeczność ludzi, którym przyświeca wspólna idea „connecting people and places to make the world work better”.

MT: Bardzo dziękuję za rozmowę. 

Blanka Borkowska

People and Culture Director, ISS Poland and Baltics.

Posiada ponad 20-letnie doświadczenie w zarządzaniu i obszarze HR w branży retail, logistyka oraz facility management.

Przez ponad 11 lat pracowała w grupie Inditex, znanym hiszpańskim właścicielu wielu marek odzieżowych, w tym marki Zara, gdzie piastowała różne stanowiska, począwszy od Dyrektora HR na Polskę, przez Zastępcę Dyrektora Generalnego, aż po rolę w strukturze międzynarodowej firmy. Od 2018 do 2022 roku pracowała w firmie FM Logistic, pełniąc rolę Dyrektora ds. Zasobów Ludzkich w Europie Centralnej oraz Członka Zespołu Zarządzającego.

Od 2022 roku pracuje w firmie ISS pełniąc rolę Dyrektora obszaru People and Culture w Polsce i krajach Bałtyckich. Jest także Członkiem Zarządu. Odpowiada za tworzenie i implementację strategii personalnej w podległym regionie, harmonizację wszystkich procesów HR, kontrolę kosztów i wskaźników w podległym obszarze, a także za planowanie i realizację działań z zakresu różnorodności, inkluzywności i kształtowania pozytywnego wizerunku firmy, jako pracodawcy wewnątrz i na zewnątrz organizacji – Employer Branding.

Ukończyła studia na kierunku organizacja i zarządzanie ze specjalnością zarządzanie zasobami ludzkimi oraz studia podyplomowe z psychologii społecznej. Ukończyła także szkołę coach’ów.

Prywatnie jest szczęśliwą żoną i mamą dwójki dorosłych dzieci. Towarzyszą jej 2 psy rasy golden retriever, z którymi uprawia liczne psie sporty. Pasjonuje się także jazdą konną i strategicznymi grami planszowymi.

Kornblit Talks

Kornblit Talks to nasz autorski cykl rozmów z ekspertami. Prezentujemy w nim opinie oraz doświadczenia rynkowych liderów i branżowych ekspertów dotyczące zarządzania talentami w organizacji – od etapu employer brandingu, przez strategię pozyskiwania i rozwijania talentów i przywództwo, po aktywizację zawodową starszych.

Zobacz więcej w sekcji Kornblit Talks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od ponad dwudziestu lat wspieramy firmy w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych.

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów.