Magdalena Tokaj, Kornblit & Partners: To pytanie musi paść. Jak pogodzić rodzinę i karierę?

Barbara Goździkowska, CEO Absolu Clinic: To jest bardzo ciężkie. Ja mam wspierającego męża, ale nie oszukujmy się, podział obowiązków nie zawsze był równy. Pochodzę z bardzo tradycyjnej rodziny – obiad musiał być zawsze na stole (śmiech). Z drugiej strony pracując w strukturach globalnych dużo wyjeżdżałam. Mąż przejmował wtedy wszystkie obowiązki nad naszym synem, nie musiałam się o to martwić. Do tego wspomagali mnie rodzice, miałam opiekunkę, a i tak obowiązków domowych było mnóstwo. Nie ukrywam, to był wewnętrzny konflikt. To emocjonalne rozdarcie, z którym samodzielnie sobie trzeba poradzić – nie będę na występie dziecka w przedszkolu, może powinnam zostać z chorym dzieckiem… Musiałam sama dojść do tego, co jest dla mnie ważne. Że mój własny rozwój jest dla mnie tak samo ważny jak rodzina, którą kocham i uczyłam się, jak to łączyć. Jeśli mogę udzielić jakichś rad- jak pomóc sobie łączyć życie rodzinne z karierą – zorganizuj swoje sieci wsparcia, żeby mieć pomoc.

Nie pomaga też presja społeczna i społeczne oczekiwania. Nie pomagają utarte schematy na temat roli kobiety i mężczyzny w rodzinie.

MT: Mimo, że i tak w ramach jednego pokolenia zaszły ogromne zmiany. Odnoszę takie wrażenie.

Barbara Goździkowska: Dlatego trzeba o tym więcej mówić. I więcej delegować w domu. Skoro delegujemy w pracy. Więcej odpuścić. Bez poczucia winy, bo poczucie winy wiele z nas niszczy.

MT: Chcemy być idealne w każdej sferze i móc zrobić wszystko co zaplanujemy, łącznie z karierą.

Kariery nie da się zrobić od 9 do 17. Taka jest brutalna prawda. Trzeba się zaangażować. Więc musimy dać sobie pomóc. Wiele kobiet obawia się prosić o pomoc, bo uważają, że pokazują w ten sposób słabość.

Barbara Goździkowska: I samodzielne. Nic z tego. Kariery nie da się zrobić od 9 do 17. Taka jest brutalna prawda. Trzeba się zaangażować. Więc musimy dać sobie pomóc. A wiele kobiet obawia się prosić o pomoc, bo uważają, że pokazują w ten sposób słabość. Dużo jest roboty na poziomie mentalnym.

MT: Przeszkadza też wieczne ocenianie – bo robisz karierę zamiast zakładać rodzinę, bo masz rodzinę a zajmujesz się karierą, bo zajmujesz się domem zamiast robić karierę.

Barbara Goździkowska: Dlatego podstawą powinno być nasze własne wewnętrzne poczucie równowagi. I priorytet spełnienia jako człowieka w rolach, które są ważne dla nas samych. Warto zrobić sobie czasem ‘Koło Życia’, i zastanowić się, gdzie się jest, i jak zadbać o te obszary, w których czujemy niedostatek. To trudne, ale refleksja i praca nad dążeniem do godzenia różnych sfer pomagają.

MT: Jaką ma Pani radę dla kobiet, które myślą o własnym biznesie, ale wstrzymują się z różnych powodów z decyzją?  

Barbara Goździkowska: Nigdy nie ma dobrego momentu na podjęcie decyzji. Trzeba robić swoje. Skupić się i realizować swoje założenia. Konsekwencja, determinacja, działanie. Zbudować realistyczne plany i pamiętać, że jeden rok w rozwoju biznesu to bardzo mało.

Żałuję, że wcześniej, mając trzydzieści lat nie miałam tej perspektywy co dziś, mając pięćdziesiąt parę. Prawie 30 lat pracowałam w korporacjach, byłam typowym zwierzęciem korporacyjnym i dobrze się w tym czułam. Miałam poczucie bezpieczeństwa, strukturę, jasną ścieżkę i regularny dochód. Przejście na swoje to był mój świadomy wybór. Wiedziałam, że zbliżam się do tego niebezpiecznego wieku przedemerytalnego, więc chciałam stworzyć miejsce dla siebie na przyszłość.

Nie chciałam, żeby jakaś firma uznała, że trzeba ze mnie zrezygnować, bo zbliżam się do okresu ochronnego. Ja nie jestem gotowa na przejście na boczny tor. Nie lubię być od nikogo zależna. Lubię mieć kontrolę. Lubię pracować.

Nie chciałam, aby jakaś firma uznała, że trzeba ze mnie zrezygnować, bo zbliżam się do okresu ochronnego. Ja nie jestem gotowa na przejście na boczny tor. Nie lubię być od nikogo zależna. Lubię mieć kontrolę. Lubię pracować. Czuję, że na emeryturze straciłabym tę energię. Pewnie już by mi się nie chciało.

I tak zwlekałam dużo czasu.

MT: Dlaczego?

Barbara Goździkowska: Bo się bałam, bo nie chciałam wychodzić ze swojej strefy komfortu. Co by nie mówić, strefa komfortu jest po prostu przyjemna i wygodna (śmiech). Więc wszystko zadziało się być może trochę później niż powinnam. Gdy podjęłam decyzję, że chce stworzyć coś swojego byłam już po pięćdziesiątce. I zdawałam sobie sprawę, że dojrzałe kobiety mimo, że posiadają wiedzę, doświadczenie w zakresie przywództwa, budowania relacji – mają na rynku pracy po prostu trudniej. Natomiast inwestycja w siebie, w swoją wiedzę ale i w wygląd sprawia, że czujesz się lepiej. Masz większą odwagę, żeby o siebie zawalczyć. Teraz to jest moja misja. Wzmacniać kobiety.

To co dała mi korporacja, co dał mi Avon to bardzo dużo narzędzi budujących samoświadomość, wiedzę na temat stylu podejmowania decyzji czy komunikacji, dzięki którym można pracować ze sobą i nad sobą. Dały mi też większą wiarę w siebie. Bo jedno to intuicja, która często podpowiada prawidłowo. Ale drugie, to „twarde” potwierdzenie swoich silnych stron.

Wiadomo, że człowiek się boi. Ja też się bałam. Nastawiłam się na różne scenariusze i różne działania.

Wiedziałam też, że szybko się uczę i mam zmysł przedsiębiorcy, lubię niestandardowe działania więc mam predyspozycje, żeby zrobić coś swojego. Wiadomo, że człowiek się boi. Ja też się bałam. Nastawiłam się na różne scenariusze i różne działania. Elastyczność i agile to podstawa. Szczególnie, że otworzyłam klinikę kilka dni przed wybuchem wojny w Ukrainie, potem nasiliła się kiepska sytuacja gospodarcza.

MT: Mamy trudny czas dla rozwijania biznesu. Siecią Drogerii Natura zarządzała pani w okresie pandemii.

Barbara Goździkowska: Tak, do Natury przeszłam przed pandemią. Zresztą była to decyzja przemyślana i świadoma. Czułam, że po tylu dobrych latach w Avon potrzebuję więcej poczucia sprawstwa. Korporacja, mimo swych wielu zalet, posiada też ograniczenia, chociażby w podejmowanych decyzjach. Przyznaję, że to rozleniwia. Chciałam iść do firmy, gdzie będzie kompletnie inaczej. Chciałam tworzyć strategię od początku do końca, nie tylko realizować globalne wytyczne. Pora na zmianę i większy wpływ na biznes, chcę nauczyć się nowych rzeczy.

Potem przyszła pandemia, a z nią sytuacja, która wymusiła zupełnie nowy styl zarządzania. Strategia długoterminowa odeszła na dalszy plan. Trzeba było się skupić na tu i teraz jak zarządzanie płynnością, gdy biznes wywrócił się do góry nogami. Przewartościowanie kierunku działania, przejścia na bardzo zwinne zarządzanie, podczas gdy nikt z nas nie wiedział co będzie za miesiąc. To doświadczenie, które też przygotowało mnie do prowadzenia własnej firmy. Podejmować decyzje tu i teraz, na własną odpowiedzialność.

To doświadczenie, które przygotowało mnie do prowadzenia własnej firmy. Nauczyło podejmować decyzje tu i teraz, na własną odpowiedzialność.

Szybko podejmuję decyzje, czasem może zbyt szybko (śmiech). Natomiast im się jest wyżej, tym częściej nie ma się pełnych informacji. Ważna jest sprawna decyzyjność i transparentność. Uważam, że jeśli wyjaśni się przyczyny decyzji to ludzie ją przyjmują. Miałam takie doświadczenia przy transformacjach i optymalizacjach. Oczywiście najtrudniejsze są te decyzje, które dotyczą naszych zespołów, ludzi. Trzeba upewnić się jak decyzja została zrozumiana i odebrana. Komunikacja musi być jasna. Z kolei brak decyzji bardzo źle wpływa na zespoły, powstaje pole do spekulacji i plotek. Ludzie wytracają wtedy dobrą energię, którą mogliby spożytkować na rozwój zamiast niepokoić się niejasną sytuacją w organizacji.

MT: Komunikacja to ogromnie ważny element w przywództwie. Czy jest uprawnione w ogóle mówienie o kobiecym i męskim stylu zarządzania?

Barbara Goździkowska: W strukturach zarządczych jest więcej mężczyzn, dlatego pewnie więcej mówi się o męskim stylu. Ale znam zarówno świetnych mężczyzn liderów jak i fatalne kobiety liderki. Więcej trudnych sytuacji miałam z mężczyznami, bo jest ich po prostu statystycznie więcej na najwyższych stanowiskach.

MT: Dlaczego kobiety rzadziej ubiegają się o awans lub podejmują się zadań, które wcale nie przyczynią się do ich rozwoju?

Barbara Goździkowska: Myślę, że dużą barierą jest brak wiary we własne siły, zaniżanie swoich kompetencji, krytyczna ocena ich jakości. Oraz obawa przed ryzykiem.

Kobiety zwracają większą uwagę na to jak są postrzegane, chcą być lubiane. Przez to mogą nie chcieć podejmować mniej popularnych decyzji, dawać feedbacku. Zamiast przepracować problem z pracownikiem biorą więcej na siebie. Być może to wynika z niższej samooceny, z potrzeby akceptacji.

Lider wcale nie musi być lubiany. Powinien być szanowany za to, jaką tworzy kulturę organizacyjną, jak buduje zespół, jak się komunikuje, na ile jest transparentny, jak potrafi pociągnąć za sobą ludzi, zainspirować ich. A czy on jest lubiany? To rzecz wtórna. Powinien być respektowany za to jakie ma podejście do ludzi, czy szanuje, docenia, czy pozwala odnieść sukces swoim zespołom. Bo potrzeba sukcesu jest jedną z podstawowych potrzeb. To nie jest o wzajemnym lubieniu. To jest o realizacji celu i budowaniu silnych odpornych organizacji.

Chcąc zostać liderką musisz mieć świadomość tego, że będziesz podejmowała trudne decyzje, że będziesz odpowiedzialna za inspirowanie i motywowanie ludzi, że twoją rolą będzie też promowanie wartości.

Więc skupiłabym się na tym, że chcąc być liderką musisz mieć świadomość tego, że będziesz podejmowała trudne decyzje, że będziesz odpowiedzialna za inspirowanie i motywowanie ludzi, że twoją rolą będzie też promowanie wartości. Będziesz dawać innym drive do działania.

MT: Spotkała pani na swojej drodze takich liderów?

Barbara Goździkowska: Miałam duże szczęście, że pracowałam z liderami od których mogłam się uczyć, których mogłam podziwiać. Którzy byli dla mnie przykładem i wzorem do naśladowania, jak pierwszy dyrektor generalny Avon w Polsce. Amerykanin, który mówił o wartościach, wdrożył kulturę feedbacku. Zawsze miał czas na motywujący feedback, nie krytykowanie. To było trzydzieści lat temu, nie było wielu korporacji, nie było szkoleń. Więc jego rady były dla mnie bezcenne. Przy tym mierzył wysoko i miał wizję. Mieć taki wzór na początku kariery, gdy kształtujesz się jako profesjonalistka to nieoceniony atut. Ale nie tylko na początku.

Z czasem przyszedł moment, gdy byłam już w globalnych strukturach marketingowych i musiałam zdecydować co zamierzam dalej. Zdawałam sobie sprawę, że na zewnątrz organizacji będzie mi trudno znaleźć szerszą rolę. Wiedziałam, że zawodowy krok w tył skończy się dla mnie frustracją, ostatecznie nudą.

Musiałam się zredefiniować. Dość późno zaczęłam myśleć o roli w zarządzie. Gdzieś wbiłam sobie do głowy, że nie mogę zostać dyrektor generalną. Przecież miałam duże doświadczenie i egzekucyjne i strategiczne. Więc jaka była moja bariera?

Musiałam się zredefiniować. Dość późno zaczęłam myśleć o roli w zarządzie. Tym bardziej, że ścieżka dyrektora generalnego prowadziła głównie ze struktur sprzedaży. Uświadomiłam sobie, że gdzieś wbiłam sobie do głowy, że nie mogę zostać dyrektor generalną. Przecież miałam duże doświadczenie i egzekucyjne i strategiczne. Regionalne i globalne. Więc jaka była moja bariera? Poszłam do szefa, pytając wprost: co muszę zrobić, żeby zostać dyrektor generalną. Jakiego doświadczenia potrzebuję jeszcze nabrać, jakie kompetencje rozwinąć, aby tę rolę objąć. Nie zbył mnie. Więcej, włożył dużo własnej pracy i wysiłku, aby mi w tym pomóc. Po dwóch latach prowadzenia nowych projektów i zdobywaniu szerszej wiedzy zostałam dyrektor generalną na Polskę i Kraje Bałtyckie. To był kolejny lider, który po pierwsze – wysłuchał mnie, po drugie – nie zawahał mi się pomóc.

MT: Dokładnie wiedziała Pani czego chce, jaki ma na siebie plan w organizacji. I zakomunikowała to Pani bezpośrednio, nie czekając że ktoś się domyśli jakie ma Pani ambicje.

Barbara Goździkowska: Absolutnie nikt się niczego w biznesie nie domyśla. Jeden z moich liderów powiedział wprost, że jest słaby z czytania w myślach (śmiech). Więc jeśli się czegoś chce, to trzeba to jasno zakomunikować, ale też być przygotowanym, że trzeba włożyć dużo pracy i energii, żeby to osiągnąć. Wiedziałam jaką widzę dla siebie ścieżkę i jak konkretnie chcę to osiągnąć, żeby pokazać że jestem gotowa do przejęcia szerszej roli. Potrzebowałam do tego wsparcia, więc odpowiednio to wszystko wyartykułowałam. Kobiety czasem za długo czekają, liczą że ktoś wypatrzy jak świetnie coś robią, jakie osiągnęły efekty. Masz apetyt na więcej? Zaplanuj strategię jak to może wyglądać i powiedz o tym.

MT: Co kobietom w tym przeszkadza?

Barbara Goździkowska: Odnoszę wrażenie, że kobiety niepotrzebnie się dekoncentrują. Na przykład gdy jako liderki zespołu, w którym widzą słabe ogniwa, wolą wziąć na siebie więcej pracy niż dać feedback, czy podjąć decyzje personalne. Obawiają się dać feedback, a nie obawiają się tracić swojego czasu, nie obawiają się realizować swojego celu. To moment, w którym powinien wejść mentoring, szkolenie czy coaching.

MT: A wchodzi argument – nie mam na to czasu.

Barbara Goździkowska: Sama się na tym łapałam. Natomiast bez zainwestowania w siebie nie ma mowy o rozwoju. Bez przepracowania tego, co nas blokuje. Bez zdobycia pewności, czy ta rola na pewno jest dla mnie.

MT: Ten przykład najlepszego specjalisty w zespole, którego się awansuje na stanowisko managerskie mimo, że on bardzo nie chce zarządzać zespołem, bo to nie jego bajka.

Barbara Goździkowska: Dokładnie. Rozwój to nie tylko awans pionowy. Dla wielu będzie to unikalna specjalizacja albo rozwój w zupełnie nowej dziedzinie.

MT: Czy jest jakieś trudne doświadczenie zawodowe – z morałem (śmiech), o którym chciałaby Pani opowiedzieć?

Barbara Goździkowska: Gdy zostałam VP marketingu na całą Europę byłam jeszcze dość młoda, trochę zadzierałam nos (śmiech), bo w regionie CE miałam świetne wyniki. Biznes pięknie rósł więc pewnie weszłam w nową rolę. Zaczęłam wprowadzać zmiany w zespole z UK. I nie zaklikało, nie rezonowaliśmy. Zaczęłam analizować co może być przyczyną, chociaż w pierwszym momencie pomyślałam po prostu „hej, co z nimi jest nie tak?”. A tak naprawdę, problem był po mojej stronie, musiałam to zaakceptować i przepracować, żeby iść dalej. Powodem były różnice kulturowe –  to było około dwadzieścia lat temu. Nasz styl komunikacji był bardzo bezpośredni, decyzje podejmowaliśmy szybko i oczekiwaliśmy egzekucji. A brytyjski zespół chciał mieć wpływ. Chcieli decyzji opartych na konsensusie. Zrozumiałam, że aby być dla nich liderem, żeby chcieli za mną pójść, muszę im przedstawić wizję, zainspirować do działania. Dać przestrzeń, wysłuchać, zaangażować. I dopiero iść dalej. Musiałam przepracować siebie. Żeby osiągnąć sukces nie zmieniłam zespołu, ale siebie. To nie był zły zespół, czy błędne decyzje. To było totalnie o mnie.

MT: Nikt nie rzucał nigdy Pani przysłowiowych kłód pod nogi?

Barbara Goździkowska: Raczej nie patrzyłabym na to z tej perspektywy. Na przykład w czasie dużej transformacji w Avon pojawiła się nowa CMO. Nie pochodziła z naszej branży, do tego była to jej pierwsza taka wysoka rola. Były w stosunku do niej wysokie oczekiwania, więc pewnie odczuwała spore obawy, a jej poziom zaufania do nas był bardzo niski. Włączyło się mikrozarządzanie. A ja się bardzo źle czuję z zewnętrzną kontrolą.

Miałam do wyboru – zmienić pracę skoro nie pasuje mi szefowa, albo starać się zrozumieć z czego wynika jej zachowanie. Nie z bycia wredną, ale z ogromnej presji jaką czuła z góry. Weszła do organizacji, żeby coś zmienić. Logiczne, że byliśmy u niej na cenzurowanym. Więc nie walczyłam z nią, a próbowałam współpracować, dostosować się do jej stylu zarządzania. Nabrała zaufania, zaczęła doceniać.

MT: Z mężczyznami pracowało się łatwiej?

Barbara Goździkowska: Od mężczyzn zdarzało mi się otrzymywać sprzeczny feedback, zależny – co ciekawe – od kręgu kulturowego. Dla jednych byłam za twarda, za zdecydowana, za asertywna. A od innych słyszałam, że powinnam być bardziej stanowcza, działać „po męsku”. Czasem trudno mi też było dać feedback, gdy moimi bezpośrednimi podwładnymi byli mężczyźni, często starsi. Problem jest taki, że kiedy masz duże ego, to nie akceptujesz feedbacku i wygrywa opór wobec zmian.

MT: Czy Pani zdaniem regulacje unijne o zwiększonej obecności kobiet w strukturach zarządczych mają szansę coś zmienić?

Barbara Goździkowska: Parytety niewiele nam pomogą, jeśli nie zmienią się wartości w firmach. W najgorszym wypadku kobiety pojawią się w zarządach, bo taki będzie wymóg, ale nie będą miały realnego wpływu na biznes, na strategię, na wynik. Pytanie jest więc jak możemy pomóc kobietom, żeby nie bały się wyższych ról. Żeby chciały po nie sięgać. Kobiety są świetne merytorycznie, ale nie zawsze chcą podejmować ryzyko. Im jest się wyżej, tym mniej znaczy merytoryka a więcej umiejętności liderskie – komunikacja, inspiracja, zaufanie, współpraca, zdrowa konfrontacja.

To duża praca wewnątrz organizacji, żeby zidentyfikować przyszłe liderki i pomóc się im ukształtować. Zatem mapa talentów, niezależnie od płci czy wieku plus ich rozwijanie – zdecydowanie tak. Parytety – nie.

Barbara Goździkowska, założycielka i CEO Absolu Clinic

Założycielka i CEO kliniki Absolu. Dyrektor generalna Avon Cosmetics Polska w latach 2015-2019, oraz prezes sieci Drogerie Natura (2019-2022).

Od podstaw zbudowała i rozwinęła markę Avon w Polsce. Docelowo była odpowiedzialna za zarządzanie firmą w Polsce i krajach bałtyckich. Dzięki jej działaniom Avon została drugą najbardziej rozpoznawalną marką beauty w naszym kraju.

Po niemal 30-latach zarządzania organizacjami na wszystkich szczeblach zdecydowała poświęcić się całkowicie pasji wspierania kobiet w wydobywaniu ich naturalnego piękna. Swoje marzenie zmieniła w klinikę medycyny estetycznej Absolu, w której stawia na najnowsze technologie opóźniające procesy starzenia.

O Kornblit Talks

Kornblit Talks to nasz autorski cykl rozmów z ekspertami. Prezentujemy w nim opinie oraz doświadczenia rynkowych liderów i branżowych ekspertów dotyczące zarządzania talentami w organizacji – od etapu employer brandingu, przez strategię pozyskiwania i rozwijania talentów i przywództwo, po aktywizację zawodową starszych.

Zobacz więcej w sekcji #KornblitTalks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od ponad dwudziestu lat wspieramy firmy w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych.

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów.