Wskaźniki HR

Są to przede wszystkim tzw. twarde czynniki jak absencja, rezerwy urlopowe, efektywność rekrutacji, polityka płacowa na tle konkurencji czy fluktuacja. Analiza danych dotyczących tych aspektów pozwala nam po pierwsze kontrolować budżet, a po drugie odpowiednio modyfikować działania na podstawie konkretnych danych.

Spójrzmy na wykorzystanie danych przez HR w kontekście fluktuacji. Jeśli naszą firmę opuszczają kolejni pracownicy, a poziom rotacji jest wyższy niż u konkurencji lub niż średni poziom rynkowy to znak, że trzeba uważniej przyjrzeć się sytuacji panującej w firmie. Istotna w diagnozie jest np. analiza exit interview, dzięki której możemy dowiedzieć się co wpłynęło na decyzję o odejściu danej osoby. Znajdziemy też odpowiedź, które obszary w organizacji są najbardziej narażone na niechcianą fluktuację – czy jest to kwestia managera, czy narzędzi pracy, a może samych procesów.

Znajdziemy odpowiedź, które obszary w organizacji są najbardziej narażone na niechcianą fluktuację – czy jest to kwestia managera, czy narzędzi pracy, a może kultury organizacyjnej.

Wyższa rotacja przekłada się bezpośrednio na wyniki biznesowe, ponieważ generuje koszty. Odejście osób z konkretnymi kwalifikacjami  uruchamia kolejny proces rekrutacji, następnie szkolenia nowych pracowników i wdrożenia. A zazwyczaj pełny proces adaptacji nowej osoby trwa 6-12 miesięcy.

Jak zmierzyć skuteczność rekrutacji

Warto przeanalizować również dane mówiące o skuteczności rekrutacji . Sprawdzić ile z nowozatrudnionych osób zostało w firmie po okresie próbnym, pół roku czy dwunastu miesiącach. Odsetek przedłużonych umów to wskaźnik m.in. trafności rekrutacji dający nam wiedzę o tym, czy zatrudniona osoba spełnia się w swojej roli w oczach przełożonego i czy spełnia oczekiwania organizacji co do kompetencji i osiąganych wyników pracy. Istotne jest, aby mieć także informacje zwrotne bezpośrednio od samego pracownika. Dowiedzieć się czy jest zadowolony z pracy w naszej firmie, czy ma możliwość realizacji swoich pomysłów, czy ma poczucie odpowiedniego wykorzystania swojego potencjału i kompetencji. Jeśli odsetek odejść niepokojąco rośnie, warto przeanalizować własne działania – np. czy HR wyszukuje odpowiednio dobrane osoby, czy wystarczająco głęboko penetruje rynek. Problemy z zastępowalnością pracowników mogą przełożyć się na płynność i efektywność działań firmy. Dlatego nawet jeśli w strategii naszej firmy jest uwzględniony pewien poziom bazowy fluktuacji – zawsze warto obserwować jej wskaźniki, aby móc w porę zareagować.

Każda nieudana rekrutacja to też stracony czas i budżet. Dlatego przy skomplikowanych lub wymagających procesach rekrutacyjnych warto rozważyć współpracę z zewnętrznymi firmami rekrutacyjnymi, które mają specjalistyczne narzędzia i dokładną znajomość rynku.

Każda nieudana rekrutacja to też stracony czas i budżet. Dlatego przy skomplikowanych lub wymagających procesach rekrutacyjnych warto rozważyć współpracę z zewnętrznymi firmami rekrutacyjnymi, które mają specjalistyczne narzędzia i dokładną znajomość rynku. Dzięki temu docierają z ofertą i pozyskują też kandydatów, którzy nie myśleli dotąd aktywnie o zmianie ścieżki zawodowej. Przykładem takiego dynamicznego sektora jest branża bankowa, która w ostatnich latach bardzo się zmieniła. Mobilność, automatyzacja procesów, data science, zmiana sposobu prowadzenia biznesu oraz zmieniające się potrzeby konsumentów sprawiają, że kompetencje technologiczne są szczególnie pożądane na rynku. A gdy specjalistów jest ograniczona pula, firmy zaczynają o nich intensywnie rywalizować. Tutaj znajomość rynku, którą posiadają firmy rekrutacyjne może być kluczowa w szybkim pozyskaniu dobrych kandydatów.

Co warto mierzyć w HR?

Mierzyć warto również wskaźnik porównania ilości awansów wewnętrznych do zatrudnienia osób z zewnątrz organizacji. Awanse wewnętrzne to niższy koszt dla firmy, natomiast trzeba sobie zawsze zadać pytanie, czy osoba, która awansuje z wewnątrz ma wszystkie kompetencje, na jakich nam zależy na danym stanowisku. Patrząc w perspektywie długofalowej i biorąc pod uwagę wysokie tempo zmian na rynku warto przeanalizować, czy nie potrzebujemy zasilić zespołu ekspertem lub managerem spoza organizacji. Zyskujemy osobę ze świeżym spojrzeniem, różnorodnością doświadczeń i umiejętnościami, których być może dotąd w firmie nie mieliśmy.

Warto przeanalizować, czy nie potrzebujemy zasilić zespołu ekspertem lub managerem spoza organizacji – ze świeżym spojrzeniem, różnorodnością doświadczeń i umiejętnościami, których być może dotąd w firmie nie mieliśmy.

Z kolei analiza tak podstawowych danych jak zestawienia godzin nadliczbowych powinna skłonić nas do poszukiwania odpowiedzi na pytania o przyczynę takiego stanu rzeczy. Dlaczego w danym dziale jest dwa razy więcej nadgodzin niż w innych? Może potrzebują dodatkowego etatu, a może szkolenia – z zarządzania czasem, organizacji pracy, czy nowych kompetencji? A może brakuje im odpowiednich narzędzi i dlatego pracują mniej efektywnie? Albo właśnie finalizują duży projekt? Być może rozwiązaniem będzie przesunięcie części zasobów z innego działu na czas zwiększonego natężenia pracy. Niezbędna jest tutaj otwarta rozmowa z managerem i konsultacje, aby wypracować rozwiązanie, które zmieni niekorzystną sytuację.

Employee Engagement Survey

Ważny jest również obszar miar na styku HR i komunikacji wewnętrznej – wskaźników miękkich, uzyskiwanych na bazie cyklicznych badań satysfakcji czy zaangażowania, takich jak np. Employee Engagement Survey. Jeśli regularnie diagnozujemy nastroje wśród pracowników i obserwujemy, że poziom satysfakcji z pracy zaczyna spadać, naszym zadaniem jest znaleźć przyczynę. W jaki sposób możemy to zrobić? Zostając przy przykładzie branży bankowej – przeanalizować dlaczego np. w pionie finansowym poziom satysfakcji jest wyższy, a w pionie ryzyka niższy. Wrócić z wynikami do managera, który jest odpowiedzialny za swój zespół i najlepiej zna jego sytuację od wewnątrz. Następnie wspólnie zastanowić się jakie czynniki mogły mieć na to wpływ oraz w jaki sposób możemy sytuację poprawić. To pomoże odnaleźć źródło problemu i ocenić, czy proponowane rozwiązanie będzie adekwatne. Spojrzenie z dystansu pozwala też bardziej obiektywnie dostrzec czynniki i zdarzenia, które mogą powodować szkody, opór czy zapętlenie sytuacji. Dlatego managerowie nie powinni obawiać się diagnozy czy spotkań z HR, a wykorzystać je jako szansę na korzystne zmiany w funkcjonowaniu zarządzanych przez nich zespołów i w atmosferze pracy.

Managerowie nie powinni obawiać się diagnozy czy spotkań z HR, a wykorzystać je jako szansę na korzystne zmiany w funkcjonowaniu zarządzanych przez nich zespołów.

Między innymi dlatego HR powinien mieć do dyspozycji także narzędzia, które pozwolą przeprowadzać badania ad hoc i rozmawiać – z pojedynczymi pracownikami, całymi zespołami, managerami. Gdy kwestia jest istotna tu i teraz, nie warto czekać do corocznego badania, tylko diagnozować ją na bieżąco np. oczekiwania pracowników co do pracy zdalnej czy oferowanych benefitów. Dzięki temu można szybciej reagować na potrzeby i wprowadzać odpowiednie rozwiązania.

Pomiar efektów działań HR jest istotny dla managerów odpowiedzialnych za politykę personalną i powinien być też w kręgu zainteresowania zarządu jako część ważnych danych wspomagających planowanie strategii firmy. Świadomość wagi polityki personalnej jest jednym z kluczowych filarów nowoczesnego zarządzania. Sam HR nie może z kolei ograniczać się wyłącznie do swojego obszaru, cały czas musi być blisko biznesu – rozumieć procesy, produkty, główne wyzwania i specyfikę pracy. Dzięki temu postrzegany będzie jako równorzędny partner, posługujący się językiem korzyści biznesowych i przedstawiający propozycje odpowiednich działań opartych na konkretnych danych.

Przeczytaj także: Widełki płacowe w ogłoszeniach o pracę i transparentna polityka wynagrodzeń.