Magdalena Tokaj, Kornblit & Partners: Jako członkini zarządu Forum Odpowiedzialnego Biznesu, członkini Stowarzyszenia Niezależnych Członków Rad Nadzorczych i ambasadorka 30% Club Poland jest Pani aktywnie zaangażowana w szereg inicjatyw związanych z kwestiami zrównoważonego rozwoju. Jak z tej perspektywy postrzega Pani swoją rolę w Radzie Nadzorczej ORLEN?

Ewa Sowińska, Niezależna Członkini Rady Nadzorczej ORLEN S.A.: Dołączyłam do Rady Nadzorczej ORLEN, ponieważ zaproponowano mi rolę niezależnej członkini rekomendowanej przez mniejszościowego akcjonariusza. Niezależność jest dla mnie ważna, to cecha mojego zawodu – biegłego rewidenta. Chcę wzmacniać znaczenie ESG i społecznej odpowiedzialności w tak dużej firmie jak ORLEN. Od lat obserwuję, że w przemyśle jest za mało kobiet. Chcę pokazać, że to nie jest świat należący wyłącznie do mężczyzn. Wierzę, że różnorodność perspektyw to realna wartość, która buduje przewagę.

Od lat obserwuję, że w przemyśle jest za mało kobiet. Chcę pokazać, że to nie jest świat należący wyłącznie do mężczyzn. Wierzę, że różnorodność perspektyw to realna wartość, która buduje przewagę.

Moja rola w radzie nadzorczej ORLEN w dobie transformacji energetycznej polega po pierwsze na pilnowaniu jakości myślenia strategicznego. Po drugie – na zadawaniu pytań, które poszerzają perspektywę i pomagają zobaczyć ryzyka oraz szanse, zanim staną się faktem. Po trzecie, na wspieraniu spójności obranego kierunku w długim horyzoncie. Po czwarte, na budowaniu takiego modelu nadzoru, w którym odpowiedzialność nie kończy się na kontroli, lecz obejmuje współtworzenie odpornej, wiarygodnej i gotowej na przyszłość organizacji. I to jest fundamentalna zmiana: rada nadzorcza nie stoi już z boku procesu transformacji, tylko realnie go współtworzy.

To jest fundamentalna zmiana: rada nadzorcza nie stoi już z boku procesu transformacji, tylko realnie go współtworzy.

Bardzo ważnym aspektem jest również cierpliwość strategiczna. Część decyzji podjętych dziś przyniesie efekty dopiero za wiele lat, a to wymaga odporności na presję krótkoterminowych ocen, gdy otoczenie rynkowe zachęca do ruchów szybkich, reaktywnych i doraźnych. Rada nadzorcza powinna pilnować, aby organizacja nie zgubiła sensu własnej transformacji energetycznej pod wpływem bieżących napięć.

Bycie członkinią rady nadzorczej tak dużej grupy kapitałowej jak ORLEN bardzo zmienia perspektywę patrzenia na decyzje strategiczne. W mniejszych organizacjach łatwiej i szybciej można zobaczyć związek między decyzją a efektem. W ORLENIE te decyzje mają często charakter systemowy, są rozpisane na dekady i funkcjonują jednocześnie w wielu porządkach: biznesowym, regulacyjnym, technologicznym, społecznym i geopolitycznym. To uczy cierpliwości i pokory wobec skali procesów, które współkształtujemy.

W przypadku ORLENU dobrze widać skalę takiego myślenia. Popatrzmy na strategie spółki do 2035 roku, zakładającej inwestycje rzędu 350 – 380 mld zł, z czego około 40% CAPEX ma być przeznaczone na rozwój niskoemisyjnych obszarów działalności, a 27% na dekarbonizację aktywów downstream. Przy takiej skali nie mówimy już o pojedynczych decyzjach, ale o naczyniach połączonych. Polski biznes musi zrozumieć, że nikt nie jest samoistną wyspą. To ważna zmiana mentalnościowa, którą widać np. w wymiarze local content. Bo środki wydawane na transformację powinny również rozwijać nas jako społeczeństwo.

MT: Z perspektywy Pani doświadczeń, jakie są dziś największe wyzwania we wdrażaniu ESG?

Ewa Sowińska: Fundamentalnym wyzwaniem jest integracja ESG ze strategią. W mojej ocenie biznes polega na rozwiązywaniu problemów i nie musi prowadzić do maksymalizacji zysku, szczególnie w krótkim czasie. Ważniejsza jest odporność i wartość firmy w długim okresie. Lubię pytać firmy, jaki problem świata rozwiązują. Wciąż mam w pamięci odpowiedź na to pytanie Przemysława Powalacza, kiedy jeszcze pracował w Geberit. Powiedział mi tak: moja firma pomaga oszczędzać wodę. To zupełnie zmienia perspektywę. Zmienia też sposób definiowania sukcesu. Nie chodzi już wyłącznie o wynik finansowy, ale o to, w jaki sposób został osiągnięty i jaki wpływ ma na otoczenie społeczne i na środowisko. Mówimy nie tylko o zmianie operacyjnej, ale przede wszystkim mentalnej i kulturowej.

Lubię pytać firmy, jaki problem świata rozwiązują. Wciąż mam w pamięci odpowiedź na to pytanie Przemysława Powalacza, kiedy jeszcze pracował w Geberit. Powiedział mi tak: moja firma pomaga oszczędzać wodę. To zupełnie zmienia perspektywę.

Ważna rzecz to dane. ESG opiera się w dużej mierze na danych niefinansowych, które historycznie nie były zbierane z taką precyzją jak te finansowe. Dzisiaj organizacje muszą je zbierać i weryfikować ich jakość. Bez solidnych i wiarygodnych danych nie da się podejmować dobrych decyzji i budować zaufania interesariuszy. W tym kontekście pojawia się ryzyko greenwashingu. Rola zarządów i rad nadzorczych polega dziś na dbaniu o zapewnienie spójności między tym, co organizacja deklaruje, a tym, co rzeczywiście robi.

Rola zarządów i rad nadzorczych polega dziś na dbaniu o zapewnienie spójności między tym, co organizacja deklaruje, a tym, co rzeczywiście robi.

Do tego dochodzi wymiar czasu, bo ESG nie przynosi efektów natychmiast. Organizacje muszą nauczyć się funkcjonować w dwóch perspektywach jednocześnie: odpowiadać na bieżące wyzwania i budować długoterminową wartość. To jedno z największych napięć, z którymi dziś się mierzymy.

Z perspektywy rady nadzorczej istotne jest także rozszerzenie dialogu, który tradycyjnie toczył się głównie z zarządem i finansami. Dziś równie ważne stają się obszary ESG, HR czy komunikacji, bo to właśnie tam widać realny obraz organizacji – jej kulturę, poziom zaufania, ryzyka reputacyjne i społeczne.

MT: Co jeszcze zmienia się w sposobie pracy rad nadzorczych? Nowoczesna i skuteczna rada nadzorcza, czyli jaka?

Ewa Sowińska: Dziś transformacja energetyczna to sposób myślenia o przyszłości organizacji. Obejmuje decyzje inwestycyjne, bezpieczeństwo energetyczne, odporność łańcuchów dostaw, relacje z interesariuszami, tempo dekarbonizacji, rozwój nowych technologii i odpowiedź na oczekiwania rynku. W takim otoczeniu rada nadzorcza nie może być wyłącznie recenzentem gotowych propozycji. Coraz częściej staje się partnerem w rozmowie o kierunku zmiany, o scenariuszach rozwoju i o tym, jak budować długoterminową odporność organizacji. Rada przestaje być „strażnikiem przeszłości”, a staje się współodpowiedzialna za przyszłość. Dlatego powinna być obecna już na etapie tworzenia biznesplanu i zadawać pytania nie tylko o opłacalność projektu, lecz także o jego wpływ na lokalne społeczności, o odporność łańcucha dostaw, o reakcję inwestorów i konsumentów oraz o to, czy scenariusze uwzględniają susze, powodzie czy zakłócenia regulacyjne. Bo nowoczesny nadzór nie polega na biernym zatwierdzaniu, tylko na poszerzaniu perspektywy decyzyjnej.

Nowoczesny nadzór nie polega na biernym zatwierdzaniu, tylko na poszerzaniu perspektywy decyzyjnej.

Funkcja członka rady nadzorczej przestaje być okazjonalna. To odpowiedzialność wymagająca intensywnego zaangażowania. W tym kontekście szczególnego znaczenia nabiera różnorodność kompetencji.

Zwracam się do osób kształtujących otoczenie rad nadzorczych: potrzebujemy w nich osób, dla których świat biznesu pozostanie kluczowym punktem odniesienia jeszcze przez długie lata. Nie możemy dopuścić do sytuacji, w której zasiadanie w radach staje się domeną wyłącznie osób finalizujących swoją karierę zawodową. Choć ich doświadczenie jest niezbędne dla zachowania należytej równowagi, współczesne organizacje potrzebują ludzi młodych, potrafiących odczytywać sygnały płynące z dzisiejszego rynku.

Realizacja tej wizji wymaga jednak fundamentalnej zmiany w podejściu do warunków finansowych. Jako członkini Stowarzyszenia Niezależnych Członków Rad Nadzorczych doceniam inicjatywę jej założycieli, którzy czerpiąc z dobrych praktyk międzynarodowych sygnalizują konieczność zmian w tym obszarze. Dziś praca ta pozostaje systemowo niedowartościowana. Obecne modele wynagradzania często opierają się na założeniu, że zaangażowanie członka rady ogranicza się do dwóch dni w miesiącu. Moim zdaniem brakuje tu wyceny przez pryzmat odpowiedzialności, która pozostaje tak samo wysoka niezależnie od liczby przepracowanych godzin. To jeden z najtrudniejszych aspektów wymagających odważnych decyzji, ale musimy o tym mówić otwarcie.

Nowoczesne rady nadzorcze potrzebują kobiet w swoich strukturach. Ich doświadczenie życiowe wymaga ciągłego negocjowania i budowania społeczności. A takich kompetencji potrzebuje rynek.

Nowoczesne rady nadzorcze potrzebują kobiet w swoich strukturach. Ich doświadczenie życiowe wymaga ciągłego negocjowania i budowania społeczności. A takich kompetencji potrzebuje rynek. Niektórzy odpowiadają pytaniem: czy mężczyzna ma zrezygnować z miejsca dla kobiety? Istota problemu leży gdzie indziej: w dzisiejszym świecie nie ma już miejsca na decyzje podejmowane przez grupy ludzi o identycznym profilu. Tymczasem w zarządach wciąż dominują mężczyźni o podobnym spojrzeniu, koncentrujący się na tabelach i wskaźnikach inwestycyjnych. Pamiętajmy, że te liczby zawsze mają wymiar społeczny. Za każdą inwestycją stoją ludzie.

Biznes zmienia się szybciej niż sposób powoływania organów nadzorczych. Skutek: wkraczamy w nowy świat, posługując się starymi modelami. Nie chodzi o ich całkowitą eliminację, lecz wzbogacenie o nowe elementy, które pozwolą nam skutecznie odpowiedzieć na dzisiejsze wyzwania rynkowe.

Pamiętajmy, że Rada działa kolegialnie. Jej siła wynika właśnie z tego, że ten sam problem analizowany jest z różnych perspektyw. Jeżeli te perspektywy są do siebie zbyt podobne, rośnie ryzyko, że pewne kwestie pozostaną niezauważone, a inne zostaną zbyt szybko uznane za oczywiste.

MT: Pani ścieżka kariery to droga od twardych finansów do strategicznego nadzoru. Jakie kluczowe kompetencje powinna dziś rozwijać osoba, która chce kandydować do rad nadzorczych?

Ewa Sowińska: Rzeczywiście zaczynałam od twardych finansów. To jeden z  fundamentów mojej drogi zawodowej. Zrozumienie liczb, modelu biznesowego, zależności finansowych to rodzaj „języka”, który pozwala prowadzić rozmowę na poziomie strategicznym. Ale z perspektywy czasu widzę bardzo wyraźnie, że dziś to już zdecydowanie za mało.

Inne kluczowe kompetencje to po pierwsze zdolność rozumienia biznesu w szerszym kontekście. Tego, co dzieje się „wewnątrz” organizacji i wokół niej – zmian regulacyjnych, trendów technologicznych, oczekiwań społecznych.

Druga kompetencja to umiejętność zadawania pytań. To może brzmieć prosto, ale w praktyce jest bardzo wymagające. Rada nie zarządza operacyjnie, więc jej wpływ buduje się poprzez pytania – ich jakość, kierunek i moment, w którym są zadawane. Dobre pytanie potrafi zmienić sposób myślenia o całym projekcie. Pozwala zobaczyć ryzyka, które wcześniej były niewidoczne, albo szanse, które nie zostały jeszcze nazwane.

Kolejnym obszarem jest umiejętność pracy w złożonej rzeczywistości. Dzisiejsze decyzje biznesowe bardzo rzadko są jednoznaczne. Mówimy o wyborach pomiędzy różnymi scenariuszami. Szczególnie w kontekście ESG czy transformacji energetycznej trzeba umieć łączyć perspektywę finansową z technologiczną, społeczną i regulacyjną.

Do tego dochodzi umiejętność myślenia długoterminowego i konieczność patrzenia szerzej niż tylko na bieżące wyniki.

Nie można też pominąć kompetencji relacyjnych. Rada działa jako zespół. Jej skuteczność zależy od jakości współpracy, od umiejętności prowadzenia dialogu, od budowania zaufania, zarówno wewnątrz rady, jak i w relacji z zarządem. Trzeba umieć słuchać, ale też wnosić swój głos w sposób konstruktywny.

Jedną z najważniejszych kompetencji jest ciekawość i pokora. Świat, w którym dziś działają organizacje, jest dynamiczny i nieprzewidywalny. Nie da się opierać wyłącznie na doświadczeniu z przeszłości. Trzeba być gotowym do uczenia się, zadawania pytań i kwestionowania własnych założeń.

Osoba, która myśli o radzie nadzorczej, powinna budować kompetencje w kilku równoległych obszarach: solidne podstawy finansowe, rozumienie strategii i otoczenia, umiejętność pracy w złożoności, zdolność zadawania pytań i budowania relacji oraz gotowość do ciągłego rozwoju.

Podsumowując, osoba, która myśli o radzie nadzorczej, powinna budować kompetencje w kilku równoległych obszarach: solidne podstawy finansowe, rozumienie strategii i otoczenia, umiejętność pracy w złożoności, zdolność zadawania pytań i budowania relacji oraz gotowość do ciągłego rozwoju.

MT: Do Rad Nadzorczych raczej nie trafia się z ogłoszenia. Jak zostać zauważoną przez komitety nominacji? W co zainwestować na stanowisku dyrektorskim, żeby zostać odpowiednią kandydatką?

Ewa Sowińska: To prawda. Funkcja w radzie nadzorczej to efekt długiego procesu budowania wiarygodności, reputacji i widoczności eksperckiej. I co ważne to proces, który zaczyna się dużo wcześniej, niż pojawia się pierwsza propozycja.

Z mojego doświadczenia wynika, że kluczowe jest zrozumienie, że komitety nominacji nie szukają „CV”. Szukają osób, którym można powierzyć odpowiedzialność za przyszłość organizacji. A to oznacza, że patrzą nie tylko na doświadczenie, ale na sposób myślenia, jakość decyzji i zdolność wnoszenia realnej wartości do dyskusji.

Pierwszym obszarem, w który warto inwestować, jest głęboka ekspertyza. Osoby zapraszane do rad nadzorczych bardzo często mają za sobą doświadczenie w obszarach kluczowych dla funkcjonowania firmy finansach, zarządzaniu, technologii, transformacji, regulacjach. Ale sama wiedza nie wystarcza. Liczy się to, czy potrafimy tę wiedzę przełożyć na decyzje o charakterze strategicznym.

Dlatego na poziomie dyrektorskim niezwykle ważne jest wychodzenie poza własny obszar odpowiedzialności. Uczestnictwo w projektach przekrojowych, strategicznych, takich które wymagają współpracy z różnymi funkcjami w organizacji. To właśnie tam buduje się zdolność widzenia całości, a nie tylko fragmentu biznesu.

Drugi element to doświadczenie w podejmowaniu decyzji, które mają konsekwencje. Rada nadzorcza pracuje na decyzjach, które często są niejednoznaczne, obarczone ryzykiem, rozpisane na długi horyzont. Dlatego bardzo ważne jest, aby wcześniej mieć doświadczenie w sytuacjach, gdzie trzeba było ważyć racje, analizować scenariusze, brać odpowiedzialność za wybory.

Kolejna kwestia to widoczność, ale rozumiana w bardzo konkretny sposób. Nie chodzi o obecność „dla obecności”, tylko o budowanie rozpoznawalności osoby, która ma coś wartościowego do powiedzenia. Wpływ zaczyna się wcześniej niż głos, ale jeśli nie znajduje języka, pozostaje ograniczony. Dlatego warto budować swoją obecność w środowisku poprzez udział w inicjatywach branżowych, radach programowych, projektach społecznych czy eksperckich.

To prowadzi do kolejnego elementu – sieci relacji. Rady nadzorcze w dużej mierze opierają się na zaufaniu. Komitety nominacji często korzystają z rekomendacji, z doświadczeń innych osób, z wiedzy o tym, jak ktoś funkcjonuje w różnych kontekstach. Dlatego relacje  budowane w sposób autentyczny, oparty na współpracy i jakości pracy  mają ogromne znaczenie.

Bardzo ważne jest też doświadczenie nadzorcze, nawet jeśli zaczyna się od mniejszych organizacji. Udział w radach nadzorczych mniejszych spółek, NGO, fundacji pozwala zrozumieć specyfikę tej roli. To często pierwszy krok, który daje doświadczenie i wiarygodność.

Z perspektywy kompetencyjnej powiedziałabym, że warto inwestować w kilka obszarów jednocześnie: rozumienie finansów, strategii, ESG, ryzyk oraz zdolność pracy w złożoności. Rada nadzorcza nie potrzebuje specjalistów „od jednego tematu”, tylko osób, które potrafią łączyć różne wątki i zadawać pytania na styku obszarów.

I wreszcie coś, co często bywa niedoceniane: postawa. Ważna jest gotowość do zabierania głosu, ale też odwaga zadawania pytań, które nie zawsze są oczywiste.

Droga do rady nadzorczej nie polega na „aplikowaniu”, tylko na budowaniu swojej pozycji jako osoby, która rozumie biznes, potrafi myśleć strategicznie i wnosi wartość do rozmowy o przyszłości organizacji.

Droga do rady nadzorczej nie polega na „aplikowaniu”, tylko na budowaniu swojej pozycji jako osoby, która rozumie biznes, potrafi myśleć strategicznie i wnosi wartość do rozmowy o przyszłości organizacji. A to jest proces konsekwentny, długofalowy i bardzo świadomy.

MT: Jak budowała Pani swoją ekspercką pozycję w środowisku historycznie zdominowanym przez mężczyzn?

Ewa Sowińska: Moja droga nie zaczynała się od budowania widoczności. Zaczynała się od budowania kompetencji i odpowiedzialności za to, co robię.

Przez wiele lat pracowałam w obszarze finansów i audytu, który szczególnie na wyższych poziomach, rzeczywiście był środowiskiem w dużej mierze zdominowanym przez mężczyzn. W tamtym czasie widoczność nie była dla mnie celem samym w sobie. Skupiałam się na jakości pracy, na zrozumieniu biznesu, na podejmowaniu decyzji, które miały znaczenie. I z perspektywy czasu widzę, że to był fundament wszystkiego, co przyszło później.

Widoczność zaczęła pojawiać się jako konsekwencja. Najpierw pojawia się wpływ w decyzjach, w sposobie działania, w odpowiedzialności. Dopiero później pojawia się przestrzeń, żeby ten wpływ nazwać i pokazać.

Sama jakość pracy nie wystarczy. Jeśli chcemy mieć realny wpływ na szerszą skalę, potrzebny jest również głos.

W pewnym momencie zrozumiałam, że sama jakość pracy nie wystarczy. Jeśli chcemy mieć realny wpływ na szerszą skalę, potrzebny jest również głos. Potrzebna jest obecność w przestrzeni publicznej, w dyskusji, w środowisku eksperckim. I to był świadomy krok nie w kierunku „bycia widoczną”, tylko w kierunku dzielenia się perspektywą, która może być dla innych wartościowa.

Ta widoczność budowała się w kilku równoległych obszarach. Po pierwsze poprzez pracę ekspercką: udział w projektach, inicjatywach branżowych, tworzenie programów edukacyjnych, takich jak studia podyplomowe z zakresu ESG. To były miejsca, w których mogłam nie tylko mówić, ale też współtworzyć rozwiązania.

Po drugie poprzez obecność w środowisku. Rady programowe, organizacje branżowe to są przestrzenie, w których spotykają się różne perspektywy i gdzie buduje się coś więcej niż indywidualną pozycję. Buduje się wspólny kierunek zmiany.

Po trzecie poprzez gotowość do zabierania głosu. I to nie zawsze było łatwe. W środowisku, w którym dominują określone schematy myślenia, zadawanie „innych” pytań bywa odbierane jako wyjście poza ramy. Kobiety często są gotowe zabierać głos, ale nie ma na to przestrzeni. Ja też miałam takie doświadczenia. Zmiana nastąpiła wtedy, gdy uznałam, że warto ten głos zabierać mimo wszystko.

Bardzo ważna jest dla mnie autentyczność. Nie próbowałam dopasowywać się do istniejącego modelu przywództwa. Szukałam własnego sposobu działania – opartego na łączeniu perspektyw, na budowaniu relacji. Siła nie zawsze polega na byciu na froncie. Czasem ważniejsze jest budowanie mostów. Takie podejście jest mi bardzo bliskie.

Widoczność bardzo rzadko buduje się w pojedynkę. Powstaje ona w środowisku, w którym ludzie nawzajem wzmacniają swoje głosy, słyszą się i współtworzą przestrzeń do rozmowy.

Z perspektywy czasu widzę jak duże znaczenie ma wsparcie i relacje. Widoczność bardzo rzadko buduje się w pojedynkę. Powstaje ona w środowisku, w którym ludzie nawzajem wzmacniają swoje głosy, słyszą się i współtworzą przestrzeń do rozmowy. Dlatego tak ważne jest, aby nie traktować swojej drogi wyłącznie indywidualnie, ale jako część większej zmiany.

I wreszcie: mówienie o własnych osiągnięciach bez umniejszania. To jest obszar, w którym wiele kobiet wciąż się zatrzymuje. A brak widoczności nie jest neutralny. On powoduje, że doświadczenie i kompetencje nie przekładają się na wpływ w szerszej skali.

Moja ekspercka widoczność nie była efektem jednej strategii. To był proces oparty na pracy, konsekwencji, gotowości do uczenia się i stopniowym wychodzeniu z obszaru, w którym wpływ jest „niewidoczny”, do przestrzeni, w której może on wybrzmieć szerzej.

Kobiety często czują, że muszą „grać kartą męską”. Jeśli będziesz taka jak mężczyzna, nie będziesz potrzebna w zespole.

Kobiety często czują, że muszą „grać kartą męską”. Jeśli będziesz taka jak mężczyzna, nie będziesz potrzebna w zespole. Pracowałam dla stoczni, PŻM i dużych firm produkcyjnych. Obserwowałam najwyższych decydentów i uczyłam się ról w praktyce. Dostawałam też wsad teoretyczny na szkoleniach. Moje doświadczenie nie jest gotowym schematem do skopiowania.

Profesor Jerzy Hausner powiedział, że najlepszą marką jest ta, której nie da się podrobić. Tworzą ją ludzie i kultura firmy. Choć jestem audytorką skupioną na liczbach, uważam, że bez emocji ludzi nie mają one wartości.

MT: Jako orędowniczka 5. Celu ONZ akcentuje też Pani bardzo istotną kwestię: nie każda kobieta musi zostać liderką. Najważniejsze jest posiadanie wpływu i możliwość świadomego wyboru własnej drogi.

Ewa Sowińska: Bardzo często rozmowa o rozwoju kobiet w organizacjach zaczyna się w złym miejscu. Koncentrujemy się na stanowiskach, tytułach, na tym ile kobiet pracuje w danej firmie. To oczywiście ważne, ale znacznie ważniejsze pytanie brzmi: czy kobiety mają realny wpływ tam, gdzie zapadają decyzje.

Wpływ nie zaczyna się od stanowiska, tylko dużo wcześniej. Wpływ jest w jakości odpowiedzialności, w tym, czy ktoś jest włączany do rozmowy, czy jego głos jest słyszany i brany pod uwagę. Dane pokazują, jak duża jest tu jeszcze przestrzeń do zmiany. Według raportu Women in the Workplace 2025 kobiety zajmują jedynie około 29% stanowisk w C-suite. To oznacza, że ogromna część potencjału nadal nie przekłada się na realny wpływ na poziomie strategicznym.

Dlatego pierwszą rzeczą, którą mogą zrobić organizacje, jest świadome projektowanie środowiska, w którym ten wpływ jest możliwy. To oznacza zaproszenie kobiet do procesów decyzyjnych na wcześniejszych etapach, do współtworzenia rozwiązań, a nie tylko do ich realizacji. W praktyce to właśnie tam buduje się doświadczenie, które później przekłada się na gotowość do obejmowania ról formalnych.

Przez lata funkcjonowało przekonanie, że rozwój oznacza ruch w górę. Dziś widać, że wpływ można budować na wiele sposobów: jako ekspertka, liderka projektu, osoba łącząca różne obszary. Organizacje, które to rozumieją, lepiej wykorzystują potencjał swoich zespołów.

Bardzo ważna jest też kwestia kultury organizacyjnej i języka przywództwa. Wciąż funkcjonuje dość wąska definicja lidera oparta na ekspozycji i widoczności. Tymczasem w praktyce ogromna część wpływu budowana jest inaczej – poprzez łączenie ludzi, budowanie relacji, tworzenie przestrzeni do współpracy.

I znowu wracamy do widoczności. Dane Global Media Monitoring Project pokazują, że kobiety stanowią jedynie około 25% osób cytowanych jako ekspertki w mediach, a w obszarach takich jak gospodarka czy technologia ten udział bywa jeszcze niższy. A przecież ten, kto opowiada rzeczywistość, współtworzy jej znaczenie. Dlatego organizacje powinny aktywnie wspierać kobiety w budowaniu widoczności eksperckiej – jako naturalnego przedłużenia ich realnego wpływu.

Ten, kto opowiada rzeczywistość, współtworzy jej znaczenie. Dlatego organizacje powinny aktywnie wspierać kobiety w budowaniu widoczności eksperckiej – jako naturalnego przedłużenia ich realnego wpływu.

Liczy się też bezpieczeństwo psychologiczne. Decyzje o rozwoju zawodowym bardzo często wynikają z oceny, czy dana rola daje realną przestrzeń do działania. Odmowa przyjęcia danej roli nie zawsze wynika z braku gotowości, ale z braku możliwości wywierania wpływu. To powinno być dla organizacji bardzo wyraźnym sygnałem do zmiany.

Wpływ bardzo rzadko jest indywidualny. Najczęściej powstaje w relacjach. Jeśli organizacje wzmacniają wzajemne wspieranie się, budują przestrzeń, w której wpływ zaczyna się multiplikować. Doskonale wiemy, że nic nie jest dane raz na zawsze. Uważam, że zawsze należy wspierać kobiety walczące o swoje prawa, stając obok nich. Stań obok kobiety, by poczuła moc i akceptację. To daje odwagę i zachęca do działania. A ty poczujesz że dajesz energię temu, co jest ważne dla tych kobiet. I pośrednio masz wpływ na to, by głos kobiet był bardziej słyszany.

Stań obok kobiety, by poczuła moc i akceptację. To daje odwagę i zachęca do działania. Poczujesz, że dajesz energię temu, co jest ważne. Masz wpływ na to, by głos kobiet był bardziej słyszany.

Według mnie projekty dedykowane wyłącznie kobietom już nie działają. Kobiety nie mogą tylko utwierdzać się w tym, co już wiedzą. Warsztaty „na sucho”, oparte na czyimś doświadczeniu, to za mało. Osoby z potencjałem powinny wejść w realną tkankę biznesu i tam ćwiczyć siebie. Kobietom potrzeba dziś networkingu biznesowego. Mentor czy mentorka powinni wprowadzić mniej doświadczoną kobietę do świata biznesu i pokazać, jak on funkcjonuje w realnych ramach. Należy ją przedstawiać i budować jej rozpoznawalność, by przy rekrutacji na ważne stanowiska była naturalnym wyborem.

Mówmy prostym językiem o konkretach. Brakuje jasnych odpowiedzi na pytanie, co dokładnie firmy robią dla kobiet i jakie to daje efekty. Duże firmy, będąc partnerami wydarzeń, powinny pokazywać potencjał kobiet ze swoich organizacji.

Organizacje, które naprawdę chcą wspierać kobiety, warto by przesunęły akcent z „stanowisk” na „wpływ”. Bo kiedy pojawia się realna sprawczość, decyzja o tym, czy ktoś chce zostać liderką w formalnym sensie, staje się świadomym wyborem – a nie odpowiedzią na presję czy oczekiwania otoczenia.

MT: Co zmieni w Pani ocenie Dyrektywa Women on Boards? Zakładając, że doczekamy się polskiej litery prawa w tym zakresie…

Ewa Sowińska: Na poziomie regulacyjnym mówimy o odpowiedzi na bardzo konkretną lukę. Regulacja ma więc charakter przyspieszający, ale jej realne znaczenie ujawnia się dopiero w tym, co dzieje się „wewnątrz” organizacji. Kluczowe będzie to, czy za zwiększeniem reprezentacji pójdzie realny wpływ.

W krótkim okresie organizacje będą musiały zmienić sposób myślenia o sukcesji i identyfikacji talentów. Poszukiwanie kandydatek przestanie być działaniem reaktywnym, a stanie się procesem strategicznym. To oznacza szersze spojrzenie na kompetencje, doświadczenia i ścieżki kariery, także te mniej oczywiste. W praktyce wiele firm będzie musiało zadać sobie pytanie, czy dotychczasowy model „pipeline’u” talentów rzeczywiście odzwierciedla dostępny potencjał, czy raczej powiela wcześniejsze schematy.

Jeśli teraz kobiety nie wejdą do procesów decyzyjnych, boję się, że znów prześpimy moment. To mój impuls do działania.

Często sygnały o potrzebie zmian płyną od inwestorów instytucjonalnych. Ich pytania zmuszają firmy do szybszego mierzenia się z odpowiedziami. Jeśli teraz kobiety nie wejdą do procesów decyzyjnych, boję się, że znów prześpimy moment. To mój impuls do działania. Otrzymałam nagrodę „Ludzie, którzy zmieniają biznes”, co mnie zobowiązuje. Bez kobiet decyzje nie będą pełne ani sprawiedliwe. Jest wiele badań które wskazują że firmy w których w procesy decyzyjne (zarządy, rady nadzorcze) jest zaangażowanych co najmniej 30% kobiet zdecydowanie lepiej sobie radzą i osiągają lepsze wyniki. Patrz raporty 30% Club Poland.

MT: Poruszyła Pani bardzo istotny temat wpływu. Jak rozpoznać, czy propozycja wejścia do rady nadzorczej nie wynika z tokenizmu?

Ewa Sowińska: To jest bardzo ważne pytanie, bo w praktyce granica między realną szansą na wpływ a tokenizmem bywa subtelna i często widoczna dopiero z perspektywy czasu.

Z mojego doświadczenia wynika, że pierwszym sygnałem jest moment, w którym pojawia się propozycja. Czy towarzyszy jej rozmowa o tym, jaką wartość mam wnieść do rady, jakie kompetencje są potrzebne, jakie wyzwania stoją przed organizacją? Czy raczej pojawia się komunikat bardziej ogólny, że „potrzebujemy kobiety”, „chcemy zwiększyć różnorodność”? Już na tym etapie widać, czy mówimy o zaproszeniu do współtworzenia, czy o uzupełnieniu struktury.

Drugim bardzo ważnym elementem jest zakres realnego wpływu. Bo można być przy stole i jednocześnie nie mieć przestrzeni na głos.
Dlatego warto zadać sobie kilka pytań:

• Czy rada jest włączana w procesy strategiczne na wczesnym etapie, czy tylko zatwierdza gotowe decyzje?
• Czy istnieje przestrzeń do kwestionowania założeń, wnoszenia własnej perspektywy?
• Czy różnorodność jest traktowana jako wartość, czy jako obowiązek do spełnienia?

Kolejnym sygnałem jest kultura pracy rady. Tokenizm bardzo często objawia się tym, że formalnie wszystko się zgadzaL skład, struktura, liczby ale sposób prowadzenia dyskusji pozostaje niezmieniony, co sprawia że zmiana ma charakter powierzchowny.

Warto przyjrzeć się, na jakim etapie jest sama organizacja. Czy traktuje ESG, różnorodność i ład korporacyjny jako element strategii, czy raczej jako odpowiedź na presję regulacyjną lub wizerunkową? To przekłada się na rolę członka rady.

Bardzo ważna jest też własna intuicja i gotowość do zadania trudnych pytań jeszcze przed przyjęciem roli. Jak wygląda współpraca rady z zarządem? Jakie są oczekiwania wobec członków rady? Jak podejmowane są decyzje? Czy są sytuacje, w których rada realnie wpłynęła na kierunek działania firmy? To nie są pytania „niewygodne”. To są pytania o odpowiedzialność.

I wreszcie coś, co uważam za kluczowe: gotowość do odmowy. Z mojego doświadczenia wynika, że to jest bardzo świadoma decyzja: nie wchodzić w rolę, która daje obecność, ale nie daje sprawczości.

MT: Na co powinny zwrócić uwagę osoby, które zasiadają w radzie nadzorczej po raz pierwszy?

Ewa Sowińska: Takie osoby bardzo często wnoszą ogromne doświadczenie operacyjne. To jest ich duża wartość. Ale jednocześnie pojawia się naturalna pokusa, żeby „wejść w zarządzanie”, szukać rozwiązań, podpowiadać konkretne działania.

Tymczasem rola rady nadzorczej nie polega na tym, żeby podejmować decyzje za zarząd, ale żeby stworzyć przestrzeń, w której te decyzje będą lepsze. Przestrzegałabym zatem przed traktowaniem roli w radzie nadzorczej jako przedłużenia funkcji zarządczej. Rada działa poprzez pytania, poprzez analizę, poprzez wprowadzanie różnych perspektyw. Jej siłą nie jest to, że „wie lepiej”, ale że potrafi zatrzymać proces, poszerzyć kontekst i pomóc zobaczyć coś, co wcześniej nie było widoczne.

Przestrzegałabym przed traktowaniem roli w radzie nadzorczej jako przedłużenia funkcji zarządczej.

Drugi wymiar tego błędu to zbyt duże skupienie na formalnej stronie roli:  dokumentach, procedurach, strukturze. To oczywiście ważne, ale to jest tylko część pracy. Istotą tej funkcji jest udział w rozmowie o przyszłości organizacji, o kierunku, ryzykach, decyzjach strategicznych.

Nowi członkowie rad często ostrożnie zabierają głos. Potrzebują czasu, żeby poczuć się pewnie, zrozumieć kontekst, dynamikę pracy. To naturalne. Ale jeżeli ta ostrożność przeradza się w wycofanie, rada traci cenną świeżą perspektywę. Rada nadzorcza nie jest miejscem, w którym trzeba udowadniać, że zna się wszystkie odpowiedzi. To miejsce, w którym trzeba umieć zadawać właściwe pytania, słuchać i wnosić swoją perspektywę do wspólnej decyzji.

Rada nadzorcza nie jest miejscem, w którym trzeba udowadniać, że zna się wszystkie odpowiedzi. To miejsce, w którym trzeba umieć zadawać właściwe pytania, słuchać i wnosić swoją perspektywę do wspólnej decyzji.

I jeszcze jedna prozaiczna rzecz. Osoby decydujące się na rady nadzorcze w tak dużych firmach muszą wiedzieć, że to praca wymagająca czasowo i pod względem elastyczności. To informacja zarówno dobra, jak i trudna. Dla osób chcących dzielić pracę na etat z byciem członkinią rady… bywa po prostu trudne.

MT: Bardzo dziękuję za tę rozmowę.

Ewa Sowińska

Niezależny Członek Rady Nadzorczej ORLEN S.A. Członek Zarządu Forum Odpowiedzialnego Biznesu.

Od ponad 25 lat pracuje w firmach audytorskich, w tym od 15 lat jest Partnerką w ESO Audit. Wcześniej pełniła funkcję Dyrektorki w gdańskim biurze PricewaterhouseCoopers, a następnie Członkini Zarządu PricewaterhouseCoopers Sp. z o.o. (PwC).

Przez 12 lat (w latach 2007-2019) aktywnie uczestniczyła w pracach samorządu biegłych rewidentów – Polska Izba Biegłych Rewidentów (PIBR). Odpowiadała za współpracę z ACCA, Forum Odpowiedzialnego Biznesu (FOB), IIA Polska, Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych – SEG, Ministerstwem Finansów (MF) w zakresie edukacji i raportowania niefinansowego. W 2017 roku otrzymała medal PIBR za działania na rzecz samorządu biegłych rewidentów. W 2014 roku skończyła studia podyplomowe w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej i od tego czasu zajmuje się również coaching’iem biznesu oraz life coaching’iem.

Jest członkinią Stowarzyszenia Niezależnych Członków Rad Nadzorczych – SNCRN, Pomysłodawczynią i Mentorką Programu studiów podyplomowych „ESG w praktyce” w Sopockiej Akademii Nauk Stosowanych, członkinią Rady Programowej Konkursu Forum Odpowiedzialnego Biznesu, członkinią Rady Programowej Open Eyes Economy Summit. Należy do ambasadorów 17 Celów ONZ w tym celu 5 RÓWNOŚĆ PŁCI, jest także laureatką Nagrody Forum Odpowiedzialnego Biznesu „Ludzie którzy zmieniają biznes”.

Absolwentka Wydziału Ekonomicznego Uniwersytetu Gdańskiego.

Kornblit Talks

Kornblit Talks to autorski cykl rozmów z liderkami i liderami opinii. Prezentujemy w nim zagadnienia dotyczące przywództwa i zarządzania talentami.

Zobacz więcej w sekcji Kornblit Talks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od dwudziestu pięciu lat pomagamy firmom w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych.

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów i kandydatki.