Magdalena Tokaj, Kornblit & Partners: Zaczęliśmy w ramach Kornblit Talks rozmawiać o sytuacji dojrzałych pracowników na rynku pracy, bo rzadko dotyka się tego tematu. W przeciwieństwie do innych aspektów różnorodności – płci, tożsamości seksualnej czy neuroróżnorodności.  A Ty zaangażowałaś się właśnie w zarządzanie wiekiem.

Dagmara Ptasińska: Jestem dużą orędowniczką aktywizacji starszych osób, a inspiracją do działań był przykład mojej mamy. Srebrne pokolenie, 67 lat. Przez całe życie prowadziła własną działalność gospodarczą, a ostatnią założyła w wieku 61 lat. Kiedy ostatecznie przeszła na emeryturę, nie chciała spędzać czasu wyłącznie w domu. Jej celem było dodatkowe zajęcie na pół etatu. I tu zaczynają się schody – ma trudność ze znalezieniem pracy, mimo że ma świetne kompetencje, rewelacyjny kontakt i zrozumienie klientów, wysoką motywację, a do tego wygląda na dziesięć lat młodszą. Zaczęłam szukać kontaktów z organizacjami, które zajmują się aktywizacją osób w starszym wieku i tak się zaczęło zgłębianie tematu.

Tylko osiem procent firm w Polsce ma zarządzanie wiekiem wpisane jako element polityki Diversity & Inclusion

Okazuje się, że tylko osiem procent firm w Polsce ma zarządzanie wiekiem wpisane jako element polityki Diversity & Inclusion – wg analizy PWC. Najwięcej firm działa aktywnie w kwestii równości płci. Coraz częściej prowadzone są też ustrukturyzowane działania związane ze społecznościami LGBT w organizacjach. Temat zarządzania wiekiem został jednak pominięty. I tu potrzeba otworzyć dyskusję w tym zakresie. Pracownicy coraz częściej zastanawiają się jak będzie wyglądało ich życie zawodowe w tym czasie, który przychodzi szybciej niż się tego spodziewamy. W końcu ani się zastanowimy, a zaraz same będziemy w tym wieku.

MT: W wieku niewidzialności na rynku pracy?

Dagmara Ptasińska: Coraz więcej osób – będąc w wieku 44- 45 lat – mówi mi, że mają problem ze znalezieniem pracy lub z wykluczeniem wewnątrz własnej organizacji, na przykład jeśli przychodzi do awansu, czy szkoleń. Firma już nie chce w nich tak dużo inwestować. A to wszystko dzieje się w Europie, która jest szybko starzejącym się kontynentem, gdzie walka z ageizmem powinna jednym z priorytetów.

W Europie, która jest szybko starzejącym się kontynentem, walka z ageizmem powinna jednym z priorytetów.

Fundacja Generation przeprowadziła badania w krajach europejskich, które potwierdzają tę tezę – pracownicy obawiają się wykluczenia ze względu na wiek. Problem polega na tym, że większość firm nadal nie ma polityki zarządzania wiekiem, mimo że wewnętrzna struktura wieku pokazuje, że „starzeją się” jako organizacje. Po drugie – nie mają narzędzi lub inaczej – stosują te same narzędzia do różnych grup wiekowych.

 MT: Dlatego nie działają?

Dagmara Ptasińska: Nie działają. To z kolei zniechęca liderów, którzy mają zarządzać grupą w innym wieku niż ich własny. Duży negatywny wpływ mają tu też nieuświadomione uprzedzenia. Nie znając drugiego człowieka nieświadomie przypinamy mu określone etykiety. Kierujemy się stereotypami, często krzywdzącymi i nieprawdziwymi. Zaczynamy systemowo wykluczać określone grupy. Nie ze względu na kompetencje, ale na atrybuty. Wygląd, wiek, akcent, sprawność fizyczna – a przecież są to elementy wtórne do tego, na czym powinno zależeć firmie – czyli na kompetencjach.

Wygląd, wiek, akcent, sprawność fizyczna – a przecież są to elementy wtórne do tego, na czym powinno zależeć firmie – czyli na kompetencjach.

To, co w badaniu Fundacji Generation było dla mnie zaskakujące to wyniki pytania „jak na poziomie rekrutacji oceniasz talent i potencjał kandydata w zależności od jego wieku”. Okazało się, że kompetencje 30, 40 i 50-latków zostały ocenione wysoko, najmłodsza grupa dwudziestolatków siłą rzeczy ma najmniejsze doświadczenie i potrzebuje rozwoju kompetencji. Ale na koniec dnia decyzja „kto najlepiej pasuje do organizacji” była i tak przesunięta do tej najmłodszej grupy, która nie przekroczyła trzydziestki. To oni wygrywali.

MT: Z czego to wynika?

 Dagmara Ptasińska: Być może z tego, że chcemy mieć w swoim otoczeniu tylko digital natives. Zakładamy, że młodsze osoby będą bardziej zmotywowane i będą chciały osiągać więcej? Pewnie wiele z tych czynników ma uzasadnienie, ale nie pokonamy jednego – krzywej uczenia się. Ona zawsze będzie miała swoją prędkość i czas, jaki dana osoba potrzebuje aby osiągnąć odpowiednie kwalifikacje. W dwa lata nie zdobędziesz dwudziestu lat doświadczenia. Czasem mówimy w HR – on, ona jest świetny_a. Za dziesięć lat będzie z niego, niej wyjątkowy_a manager_ka.  Musi tylko nabrać doświadczenia, zmierzyć się z wieloma sytuacjami, nabrać dystansu, zgromadzić praktyczną wiedzę.

Na koniec, jeśli nie przekonują cię korzyści płynące z różnorodności wiekowej w zespole to spójrz na to przez parametry biznesowe.

Jeśli nie przekonują cię korzyści płynące z różnorodności wiekowej w zespole to spójrz na to przez parametry biznesowe.

MT: HR rozumiejący biznes i potrafiący przedstawić biznesowi swoje argumenty to przepis na sukces?

Dagmara Ptasińska: Obstaję przy tym, że najpierw musimy zrozumieć własny biznes, żeby podejmować właściwe decyzje. Mam świadomość, że osoby 50+, tzw. pokolenie Flexi będą coraz większym odsetkiem naszych klientów. To do nich musimy dostosować produkty, usługi, sposób sprzedaży. Także sposób komunikacji. Spójrz na kod językowy reklam, który obecnie w dość niewielkim stopniu potrafi skutecznie trafiać do grupy silversów. A badania think tanku Age Economy pokazują, że do 2030 roku osoby po sześćdziesiątce będą odpowiadać za 60% globalnej konsumpcji. Wykluczając z organizacji pracowników, którzy tego klienta rozumieją, zmniejszamy przewagę rynkową. Nie decydując się na różnorodność wiekową w organizacji, wycinamy się z coraz większego fragmentu rynku konsumenckiego.

Nie decydując się na różnorodność wiekową w organizacji, wycinamy się z coraz większego fragmentu rynku konsumenckiego.

Podam przykład Doro – to firma z branży telekomunikacyjnej, która ma specjalny segment usług dedykowany osobom starszym. Co więcej, ich prezes zapowiedział, że przestaje dostosowywać produkty telekomunikacyjne patrząc przez pryzmat wieku klientów, na rzecz indywidualnych sposobów użytkowania. Nie widzi wieku jako problemu i uzasadnienia dla segmentacji. Zamiast tego podszedł systemowo do użytkownika, jego różnych potrzeb i możliwości. To zmieniło mój sposób postrzegania różnorodności w organizacji. Jeśli porównasz sobie potrzeby osób dojrzałych i młodych – one wcale tak znacznie od siebie nie odbiegają – chociażby oczekiwania co do pracy zdalnej czy elastycznego czasu pracy.

MT: Często pojawia się natomiast argument, że o ile potrzeby są podobne, to jakość pracy się różni. Na przykład starsze osoby pracują wolniej od młodszych.

Dagmara Ptasińska: Ale dzięki temu mogą popełniać mniej błędów lub podejmować lepsze decyzje. W naszej naturze leży upraszczanie sobie oglądu świata, lubimy więc klasyfikować, domniemywać i wrzucać wszystko do jednego worka. Jeśli będziemy stale wykluczać starszych tylko na tej podstawie, że mają gorsze umiejętności digitalowe czy pracują wolniej to dużo stracimy. W różnorodności chodzi o to, żeby czerpać korzyści z wymiany tej inności – dzielenia się najlepszymi cechami, które nas wyróżniają. Dlatego tworzy się różnorodne płciowo czy kulturowo zespoły. I dlatego siła tkwi też w różnorodności wiekowej. Młodzi podejmują szybko decyzje, starsi mogą ograniczyć ich ryzyko. Młodzi wnoszą nowe pomysły i energię, starsi umiejętności negocjacyjne, komunikacyjne, doświadczenia. Czy to ważne? Czytałam, że 70 procent startupów umiera. Dlaczego? To młodzi ludzie, którzy rozumieją technologie i mają dobry pomysł. Ale jednocześnie nie rozumieją biznesu, bo nigdy go nie robili.

70 procent startupów umiera. Dlaczego? To młodzi ludzie, którzy rozumieją technologie i mają dobry pomysł. Ale jednocześnie nie rozumieją biznesu, bo nigdy go nie robili.

Dobrym przykładem Kraft Heinz jest fabryka w Pudliszkach i jej obszar R&D, gdzie pracowały osoby po pięćdziesiątce lub w wieku emerytalnym. Podjęto decyzje, żeby zostały dłużej. Dlaczego? To głównie one wdrażają nowe osoby, przekazują receptury. Z drugiej strony mogą nie mieć pełnej wiedzy o najnowszych składnikach czy nowinkach technologicznych z produkcji. I tu wchodzi na scenę reverse mentoring – gdy młodsi podpowiadają starszym, uczą ich, bo mają najświeższą wiedzę. Przy tej okazji podzielę się z Tobą jeszcze ciekawą daną z zakresu umiejętności digital. Otóż według badania portalu Cafesenior.pl ponad 35% silversów spędza w Internecie od 2 do 4 godzin dziennie. Niektórzy na tyle dobrze czują się w sieci, że rozpoczynają karierę granfluencera – to starsi influencerzy kierujący przekaz do swojego pokolenia.

Granfluencerzy to starsi influencerzy kierujący przekaz do swojego pokolenia.

Smartfona używa ponad 60% osób z pokolenia Flexi. Fundacja SeniorApp wskazuje, że coraz więcej starszych osób decyduje się na korzystanie ze smartfona, nie tylko do dzwonienia, ale przede wszystkim do innych form komunikacji ze światem. Aplikacje zakupowe, bankowe, social media, komunikatory już nie stanowią jedynie ciekawostki, stają się narzędziami codziennego użytku.

MT: Co firmy powinny zrobić, żeby różnorodność wiekowa w organizacji przyniosła korzyści?

Dagmara Ptasińska: Przede wszystkim wprowadzić ją do swoich wewnętrznych polityk, wypracować narzędzia do zarządzania różnorodnością i wyedukować liderów w tym zakresie. To nie jest ani prosty ani szybki proces.

MT: Nie ma jej w politykach, bo za bardzo polegamy na modelu zza oceanu, gdzie ageizm nie jest na pierwszym miejscu w strategiach DEI?

 Dagmara Ptasińska: Faktycznie, w Stanach to rasa i płeć mają nadal najwyższy priorytet. Z kolei w Europie odrębność kulturowa nie wybrzmiewa tak silnie. Jesteśmy dość homogenicznym narodem i regionem, więc dyskusja o tym nie wchodzi tak często na agendę. Natomiast w USA wiek też staje się znaczącą kwestią. Ageizm wpływa na zamożność Amerykanów. CBS zebrała dane, z których wynika, że osoba tracąca pracę po pięćdziesiątce ma 30-40 procent mniejsze szanse na szybkie znalezienie pracy po jej stracie niż młodsi. Co więcej – raczej nigdy już nie wróci do swojego poprzedniego wynagrodzenia. Tu wchodzimy na teren dyskryminacji i nierówności płac. Ale faktycznie, dość silnie polegamy na wzorcach zza oceanu, zamiast wypracowywać własne narzędzia. A przecież jesteśmy najszybciej starzejącym się kontynentem – w Europie w ciągu najbliższych 40 lat liczba osób po sześćdziesiątce podwoi się. Mamy gigantyczną bazę danych, możemy pracować na żywym organizmie – diagnozować dokładnie zamiast jedynie szacować czego potrzebuje ta grupa, jakie ma wyzwania, z czym się mierzy, jakie ma problemy. Tyle mówimy, że dojrzałe osoby muszą przechodzić reskilling, upskilling. A w jednym z polskich badań okazało się, że 80 procent starszych pracowników nie rozumie dlaczego musi zdobywać nowe kompetencje, albo ma wobec takiej nauki obawy. Tylko dla 20 procent badanych przebranżowienie czy nauka nowych rzeczy nie jest żadną barierą. Zresztą widzę to po kolegach, którzy mając po pięćdziesiąt kilka lat wyszli z korporacji i znaleźli się w środowiskach, które nie tylko wymagają od nich nauki nowych rzeczy, ale też oduczania starych nawyków czy sposobów pracy, stylu zarządzania. To jest wewnętrzna walka.

80 procent starszych pracowników nie rozumie dlaczego musi zdobywać nowe kompetencje, albo ma wobec takiej nauki obawy. Tylko dla 20 procent badanych przebranżowienie czy nauka nowych rzeczy nie jest żadną barierą.

Mocno wierzę w aktywizację starszych osób, w programy reskillingowe. Natomiast jeśli chcemy połączyć różne pokolenia to muszą mieć ze sobą wspólny mianownik, który będzie umożliwiał porozumienie. To mogą być podobne kompetencje np. technologiczne albo komunikacyjne. W mojej poprzedniej organizacji mieliśmy m.in. programy reskillingowe, które osobom z obszarów sprzedażowych pomagały w zdobyciu kompetencji technologicznych. I to się sprawdziło – gdy zmienił się model sprzedaży i wzrosło zapotrzebowanie na IT, my umożliwiliśmy naszym pracownikom pozostanie w strukturach firmy. Nie ukrywam, to była ogromna inwestycja. A dzisiejsze organizacje są trochę jak pokolenie instant – chcą szybko, wręcz natychmiast widzieć efekty, przełożenie inwestycji na biznes – maksymalnie do pół roku. A na efekty rozwijania talentów trzeba poczekać dwa, trzy lata. Jeśli ma się tego zrozumienie i gotowość, dbałości o pracowników, to tak naprawdę przygotowujemy sobie na długie lata miejsce dla specjalistów, którzy będą chcieli z nami zostać. Nawet jeśli w starszym wieku będą chcieli przejść na pół etatu, pracować na zlecenie lub w jakiejkolwiek innej formie – będą chcieli nadal wnosić wartość do firmy i działać.

W Parlamencie Europejskim Rada rozmawiała o tym, że społeczeństwo nam się starzeje i że każdy kraj powinien mieć przygotowaną odpowiednią politykę, aby przeciwdziałać problemom z tym związanym. Tylko, że to było 20 lat temu! I stwierdziliśmy, że nie mamy problemu bo to nas nie dotyczy. I to jest właśnie o tym – dużo firm mówi podobnie: nas to nie dotyczy, średnia wieku u nas to 35 lat, to nie jest nasz problem, bo mamy młodych programistów. Dwie dekady szybką miną i za moment nie będziemy mieli skąd rekrutować młodych programistów, bo ich nie będzie.

Niech przemówią dane, jak wynika z danych Eurostatu, w Polsce zatrudnienie osób w wieku 55-64 lata jest jednym z najniższych w Europie i wynosi 50%, podczas gdy średnia unijna to 60%, dla porównania Szwecja ma 77%. Mamy co nadgonić.

W Polsce zatrudnienie osób w wieku 55-64 lata jest jednym z najniższych w Europie i wynosi 50%, podczas gdy średnia unijna to 60%, dla porównania Szwecja ma 77%.

MT: Tu powraca problem braku systemowych rozwiązań.

Dagmara Ptasińska: I wtedy sprawy w swoje ręce biorą największe firmy, które widzą, że jeśli się tym nie zajmą to same będą miały w niedalekiej przyszłości problem. Na przykład Google – prowadzi działania wewnętrzne, ale też przekazuje miliony dolarów fundacjom, które zajmują się aktywizacją starszych. Inwestując w społeczeństwo.

MT: To gigant, który ma na to fundusze.

Dagmara Ptasińska: Zgadza się. Ale daje dobry przykład. Pokazuje, jakie działania są istotne. Pokazuje, że starsi też mogą zmienić swój mindset. Na zasadzie: całe życie pracowałam w księgowości, a teraz mogę się nauczyć programowania. Zjadłam zęby na marketingu, więc teraz mogę projektować strony internetowe. Tylko, że jestem juniorem, zaczynam od początku. I jestem z tym OK.

Nie oczekuję, że po pół roku taka osoba będzie samodzielnie programować. Ale może się super sprawdzić przy powtarzalnych, analitycznych czy wymagających dużego skupienia pracach. Na stanowiskach, na których młoda osoba szybko się znudzi i będzie chciała odejść – bo chce już więcej, chce awansować, nie chce czekać. Młodzi ludzie nie chcą zajmować się błahymi w ich przekonaniu zadaniami. A bez tych ról organizacja nie będzie funkcjonować.

MT: Dla osoby 65 plus, która chce – albo musi – pozostać aktywna zawodowo entry level nie będzie problemem. Jeśli odpowiednio oszacuje swoje możliwości, umiejętności, energię.

Dagmara Ptasińska: Powstaje coraz więcej nisz, które stają się trudne do wypełnienia, ze względu na zakres odpowiedzialności, powtarzalność czy wymiar czasu pracy. To mogą być idealne miejsca dla silversów. O ile HR z biznesem mają odwagę przyznać, że za dwadzieścia lat obecny system nie będzie się już sprawdzał. Im więcej organizacji będzie prowadziło takie eksperymenty i dzieliło się szczerze ich efektami, tym większa będzie baza narzędzi dla wszystkich. Ja nie mam gotowych odpowiedzi. Ale chcę sprawdzać w praktyce. Jeśli coś świetnie zadziała – będę to powtarzać i wzmacniać. Jeśli nie, to będę miała dużo wiedzy co mogę zrobić inaczej.

Ja nie mam gotowych odpowiedzi. Ale chcę sprawdzać w praktyce. Jeśli coś świetnie zadziała – będę to powtarzać i wzmacniać. Jeśli nie, to będę miała dużo wiedzy co mogę zrobić inaczej.

Obawiam się, że z zarządzaniem wiekiem może być trochę tak jak z pandemią – dopiero, gdy skonfrontujemy się z kryzysem, zaczynamy wypracowywać innowacyjne narzędzia, które wcześniej były problematyczne do wdrożenia. Ale pandemia osób po 65 roku życia już nadchodzi. Warto się do niej przygotować. Tym bardziej, że HR coraz więcej pracuje na danych więc powinien podchodzić do tematu analitycznie. Jeśli okazuje się, że mamy nadwyżkę osób po pięćdziesiątce w obszarze, gdzie ani rekrutacja ani szkolenie nie będzie problemem to OK. Natomiast jeśli w dziale mamy zatrudnione same młode osoby, to rotacji nie unikniemy. Młodzi pracownicy szukają, pragną rozwoju, chcą zmian – to jest naturalne. W ten sposób powstają duże luki. Wtedy warto wymieszać wiekowo zespół, żeby zapewnić niezbędną ciągłość.

Młodzi pracownicy szukają, pragną rozwoju, chcą zmian – to jest naturalne. W ten sposób powstają duże luki. Wtedy warto wymieszać wiekowo zespół, żeby zapewnić niezbędną ciągłość.

Może być też sytuacja odwrotna  – gdy zespół jest tak stabilny, że pracownicy naturalnie dojrzewają w organizacji i w jednym momencie… większość odchodzi na emeryturę. Taką sytuację miała jedna z moich znajomych w firmie produkcyjnej. Więc zaczęła rekrutować „pokoleniowo”, aby nie dopuścić w przyszłości do luk.

Pamiętajmy też o gender gap – w Polsce w wieku okołoemerytalnym aktywnych zawodowo jest nadal 40 procent mężczyzn, ale tylko 20 procent kobiet. I tu rodzi się pytanie – czy jako organizacje przygotowujemy swoich pracowników do wieku emerytalnego? Czy mamy rozwiązania wspierające przejście na emeryturę? Czy mamy ofertę dla pracowników, którzy chcieliby z nami zostać dłużej?

MT: Mówiąc o pracy na emeryturze mam wrażenie, że czasem zamykamy się za bardzo w swojej bańce białych kołnierzyków. Gdybym całe życie pracowała fizycznie pewnie marzyłabym tylko o tym, żeby w końcu odpocząć.

Dagmara Ptasińska: Zgadzam się z tym co mówisz – osoby, które są blue collars potrzebują odpocząć. Potrzebny im jest taki emerytalny sabbatical. Czasem to trwa rok, czasem pięć lat. Natomiast mam bardzo ciekawy przykład z Niemiec, z firmy zajmującej się inżynierią dźwięku. Powiedzieli pracownikom przechodzącym na emeryturę: rozumiemy, że potrzebujecie odpocząć. Chcecie się zająć wnukami, spędzać czas na działce, zrobić coś, na co nigdy nie było czasu. Ale pamiętajcie, że my cały czas was potrzebujemy – do szkolenia nowych pracowników. Jeśli tylko będziesz chciał_a – wracaj i pracuj. Nie osiem godzin, nie co dzień, nie na produkcji. Jesteś żywą historią naszej firmy, chcemy żebyś uczył_a. Z perspektywy HR szkolenie i onboarding to najważniejsze z procesów sprawiających, że pracownik będzie błyskawicznie gotowy do pełnienia obowiązków. Jednocześnie to elementy, na które z reguły manager czy eksperci mają najmniej czasu.

To jak opiekujemy się pracownikiem w okresie okołoemerytalnym to kolejny ważny element employer brandingu.

To jak opiekujemy się pracownikiem w okresie okołoemerytalnym to kolejny ważny element employer brandingu. Dla przykładu zakład produkcyjny Pudliszki nie znajduje się w centrum dużego miasta. To hermetyczny obszar geograficzny. Z drugiej strony – dzięki temu pracownicy są z miejscem pracy zżyci. Są z niego dumni. Nie zapomnę jak przyszła do pracy młoda osoba, która mi powiedziała – wiesz, moja babcia w tym zakładzie pracowała.

MT: Jesteś bardzo blisko ludzi. Co w HR jest dla Ciebie najważniejsze?

Dagmara Ptasińska: Temat rzeka (śmiech). Bardzo ważne jest dla mnie poznanie biznesu. Jak wygląda mój produkt, kto go kupuje, jak chcemy się rozwijać. Czyli gdzie jesteśmy i jakie mamy ambicje. Musi być wykonana porządna analiza. Dzięki temu wiem jakich kompetencji potrzebujemy i jak budować strategię HR, żeby rosnąć biznesowo. Jeśli biznes jest naszym sercem, to HR nadaje mu rytm, zapewniając mu odpowiedni kapitał talentów. Bardzo lubię otaczać się ludźmi mądrzejszymi ode mnie. Dzięki temu cały czas mogę się uczyć i mam świadomość swoich deficytów. Chcę mieć obok siebie osoby, które powiedzą mi co możemy zrobić lepiej, inaczej. Mój ostatni zespół był wielokulturowy – sama oduczałam się pewnych schematów i nawyków z Centralnej Europy – na poziomie komunikacji, stylu pracy, zajmowania perspektywy. Pomogła empatia i pokora. Wracając do pytania – HR nie jest dla mnie funkcją usługową, ale zdecydowanie partycypującą.

HR nie jest dla mnie funkcją usługową, ale zdecydowanie partycypującą.

MT: Przełom starego i nowego roku nastraja do snucia wizji przyszłości. Jaki będzie ten HR jutro?

 Dagmara Ptasińska: Pewnie nie wszystkie obecne funkcje HR będą potrzebne w przyszłości. Prawdopodobnie wyewoluują nowe, które będą odpowiadały na zmieniające się okoliczności. Będzie niezbędna duża zwinność poznawcza, przydadzą się zarówno kompetencje marketingowe jak i finansowe. Natomiast niezależnie od zmian, w organizacji zawsze będzie potrzebna pewnego rodzaju funkcja tłumacza ludzi do biznesu, czy wspierająca liderów. Chciałabym, żeby HR miał więcej czasu i możliwości na analizę i eksperymentowanie, wprowadzanie niestandardowych rozwiązań. Bez sprawdzania co działa, a co się nie sprawdza nie zdobędziemy nowych narzędzi, nie znajdziemy odpowiedzi na wiele pytań, które nam się stawia. Wrócę do budowania nowego stylu pracy w pandemii – to przykład na to, że próbowanie różnych rozwiązań, aby wybrać najkorzystniejsze sprawdza się.

MT: To też były swego rodzaju eksperymenty. Ile razy wcześniej słyszeliśmy, że tej i tej procedury nie da się wyprowadzić na zewnątrz, czy tego że rekrutacja online nie zastąpi osobistego spotkania.

Dagmara Ptasińska: Powiedziałabym, że wiedza jest w systemie. Rolą HR jest udrożnienie systemu, wsparcie procesów, połączenie odpowiednich kropek w organizacji. Wszyscy chcemy mieć spektakularne sukcesy, ale w praktyce ogrom pracy odbywa się wewnątrz zespołów, a na efekt trzeba poczekać. Warto mieć tego świadomość i odpowiedni dystans.

MT: A jeśli o złapaniu dystansu mowa – wspomniałaś, że musiałaś oduczać się pewnych schematów, które w różnorodnym kulturowo zespole przestały się sprawdzać. Byłaś odpowiedzialna za dwa bardzo odmienne kulturowo, mentalnie i geograficznie regiony. Musiałaś znaleźć punkty wspólne między Europą Środkową a Bliskim Wschodem…

Dagmara Ptasińska: Szczerze, po pierwszych dwóch tygodniach przyznałam sama przed sobą, że chyba potrzebuję zakwestionować odbiór samej siebie, dotychczas przekonanej że jest wizytówką D&I (śmiech). Zdałam sobie sprawę, że mam wiele ograniczeń poznawczych, nieuświadomionych uprzedzeń, odgórnych założeń typu „to zawsze się sprawdza”. Więc po prostu prosiłam zespoły, żeby mnie uczyły – swojej kultury pracy, oczekiwań, specyfiki komunikacji. Po to, żebym nasz cel, który jest wspólny dla nas wszystkich, mogła komunikować w różny sposób – różnym językiem korzyści, z dużym zaufaniem do lokalnej wiedzy.

Nagle to ja znalazłam się w mniejszości, często nie tylko jako kobieta, ale jedyna biała kobieta.

Wyjście ze swojej kulturowej strefy komfortu to doświadczenie bardzo ciekawe i niosące wiele wyzwań. Nagle to ja znalazłam się w mniejszości, często nie tylko jako kobieta, ale jedyna biała kobieta. Ogromna lekcja pokory, budowania ciekawości i nauka nabierania odpowiedniej perspektywy.

Przykład? W Egipcie wprowadziliśmy ośmiomiesięczny urlop macierzyński. Dla nas w Polsce roczny okres płatnego urlopu macierzyńskiego uważamy za coś oczywistego. Tymczasem w wielu krajach kobiety wracają do pracy trzy miesiące po urodzeniu dziecka. I tu wielokulturowość organizacji uczy też zarządzania różnorodnością właśnie metodą małych kroków. Zacznijmy od małych rzeczy. Uznajmy, że w każdym kraju nasza firma powinna gwarantować pracowniczkom przynajmniej porównywalny okres, w którym może zajmować się dzieckiem i otrzymywać wynagrodzenia. To było mikrorozwiązanie, ale bardzo potrzebne. Okazało się też właśnie takim międzykulturowym łącznikiem, o który pytałaś.

Dagmara Ptasińska

Od ponad 15 lat związana z obszarem zarządzania kapitałem ludzkim i rozwoju pracowników w międzynarodowych organizacjach tj. Kraft Heinz (Head of People & Performance) czy T-Mobile (HR Product Development Director). Realizowała międzynarodowe projekty w zakresie m.in. transformacji kulturowych, reskillingu, rekrutacji czy rozwoju talentów. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu zmianą z wykorzystaniem zwinnych metodyk pracy. Certyfikowany mentor i coach. Facilitator spotkań budujących doświadczenia kandydatów i pracowników.

O projekcie

Jako Kornblit & Partners jesteśmy inicjatorem projektu promującego różnorodność pokoleniową w miejscu pracy. W jego ramach prowadzimy m.in. cykl rozmów z ekspertami. Prezentując opinie i doświadczenia branżowych liderów opinii na polskim rynku chcemy wskazać korzyści dla firm – od biznesowych, po społeczne. W naszej ocenie ma to szansę wpłynąć na zmianę optyki innych pracodawców i dojrzałych kandydatów.

Zobacz więcej w sekcji #KornblitTalks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od ponad dwudziestu lat wspieramy firmy w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych.

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów.