Magdalena Tokaj, Kornblit & Partners: Pani Ewo, jak z perspektywy swoich doświadczeń zawodowych ocenia Pani potencjał zróżnicowanych pokoleniowo zespołów?

Ewa Górska, Dyrektor Departamentu Pracowników, Komunikacji i Zarządzania Biurem, EOS Poland:  

Branże, w których pracowałam – finansowa, energetyczna, telekomunikacyjna – charakteryzuje m.in. to, że przeważają w nich pracownicy wysoko wykwalifikowani. Taka jest specyfika tego biznesu. W zespołach technicznych zauważyłam pewną dynamikę – młodsi pracownicy cechują się większą odwagą w podejmowaniu decyzji, chętniej wskakują w nowe wyzwania, mają więcej młodzieńczej beztroski, która dodaje zespołowi cennej energii. Tymczasem starszy, bardziej doświadczony pracownik ma za sobą lata doświadczenia, przez co jest mniej skłonny do podejmowania ryzyka, zatem bardziej rozważny. Naturalne jest, że po czterdziestce zaczynamy patrzeć na zadania z bardziej krytycznej perspektywy. Nie ma już tej brawury, chęci zmiany dla samej zmiany, ale jest za to mądrość doświadczenia. Bardziej doświadczeni pracownicy są też skłonni rozważyć, zrozumieć i przyjąć perspektywę innych.

Dlatego szalenie ważne jest wiedzieć, kogo się w zespole i organizacji potrzebuje teraz i za kilka lat. I nie rekrutować do zespołów identycznych ludzi.

MT: Czy jest w nich miejsce dla pracowników po pięćdziesiątce?

Ewa Górska: Gdy patrzę na pracowników 50 plus to jest totalnie różnorodna grupa. Osoby w okolicy pięćdziesiątki to pokolenie X, które weszło na rynek pracy w czasach tzw. pierwszego kapitalizmu. Uczyło się od zagranicznych managerów, pracowało w korporacjach. Ale osoby po 60-tce to tak naprawdę już zupełnie inne pokolenie – w mniejszym zakresie znają języki czy posługują się technologiami, w większym stopniu ciąży na nich widmo poprzedniego systemu. Dlatego na rynku pracy te dziesięć lat robi gigantyczną różnicę.

Naturalne jest, że po czterdziestce zaczynamy patrzeć na zadania z bardziej krytycznej perspektywy. Nie ma już tej brawury, chęci zmiany dla samej zmiany, ale jest za to mądrość doświadczenia. Bardziej doświadczeni pracownicy są też skłonni rozważyć, zrozumieć i przyjąć perspektywę innych.

Przyznam, że czasem liderzy, sami po pięćdziesiątce, tłumaczą mi, że nie rozumieją co prawda dzisiejszego młodego człowieka, ale osób 50 plus też nie chcą zatrudniać.

MT: Jakie mamy wyjście z tej sytuacji?

Ewa Górska: Przede wszystkim edukacja. Ponieważ takie myślenie jest ewidentnym dowodem na to, że nikt nie edukuje liderów w zakresie pokoleń w miejscu pracy. Parę lat temu mieliśmy w RWE warsztaty diversity, w ramach którego dostarczono nam obszerną wiedzę o różnorodności wiekowej w zespołach. Program był skierowany do liderów, aby uświadomić im m.in. inne potrzeby, jakie mają osoby dopiero wchodzące na rynek pracy, a jakie mają doświadczeni pracownicy. Miałam duże szczęście, że pracowałam w organizacjach, w których mogłam robić tego typu projekty, a przy okazji uczyć się takiego zarządzania, czerpiąc przykłady z międzynarodowego środowiska.

U szczytu stołu w wielu organizacjach nie nastąpiła jeszcze zmiana władzy. Boomersi i iksy, mają inne podejście do zarządzania ludźmi. Nie są przekonani, że pracownika warto chwalić, dawać mu feedback, wspierać go. Paradoksalnie dlatego pokolenie 50 plus powinno być dla managerów wartościowe – bo nie jest roszczeniowe, za to ma etos pracy i zna jej wartość.

MT: Czyli pracownik idealny – jeśli mielibyśmy generalizować?

Ewa Górska: Po pierwsze wymaga to zmiany mindsetu. Często są nadal gotowi na rozwój i mogą bardzo wiele osiągnąć – mają dużo wiedzy i dużo czasu do emerytury. Pod warunkiem, że w okolicy czterdziestki nie zapomni się, że na rynek pracy wchodzi właśnie nowe pokolenie, które jest inne i do którego chcąc nie chcą trzeba się dostosować. Rynek też się zmienia, kompetencje się zmieniają – reskilling i upskilling to konieczność. Muszą być otwarci na przekwalifikowanie i stałą naukę, zerwanie ze sprawdzonymi metodami i odrobinę pokory. O ile 50 plus nie powinni mieć z tym większego problemu, o tyle osobom po 60-tce może to przyjść trudniej.

MT: Dlatego się ich nie zatrudnia?

Ewa Górska: Jedną z możliwych przyczyn mogą być właśnie uprzedzenia – co do stylu pracy, wolnego uczenia się, niechęci do zmian. Dla osób w tym wieku świetnym miejscem mogą być branże, w których standardowo jest duża fluktuacja, a prace nie są skomplikowane – call center, praca z dokumentami, praca administracyjna itp.

Weźmy przykład działu administracji – praca nie wymaga niewiarygodnie wysokich kwalifikacji, ale idzie za tym też niższe wynagrodzenie. Zwykle – niemal odruchowo – rekrutuje się w takich sytuacjach młode osoby, które dopiero skończyły szkołę i szukają pierwszych doświadczeń zawodowych. Z racji tego są gotowe zarabiać mniej. Ale młodzi jak szybko się uczą, tak szybko nudzą i zaraz odchodzą do innej firmy. I to jest zrozumiałe.

Natomiast pracownik 50 plus, nawet jeśli faktycznie osiągnięcie poziomu wydajności młodej osoby zajmie mu więcej czasu, zostanie na dłużej. Są lojalni, mają zaufanie do organizacji i co ważne – będą uczyć się kolejnych nowych rzeczy szybciej niż młodzi, bo mają duże doświadczenie w zdobywaniu praktycznej wiedzy i umiejętności. Odchowali dzieci, nie gonią za awansami. Lojalność staje się teraz ważnym aspektem, która się wiąże z ciągłością biznesową.

Dużym problemem jest też postawa pracowników. Współpracowałam z bardzo różnymi osobami. Między innymi z panią, która już przekroczyła wiek emerytalny. Cieszyła się z każdej pracy, którą wykonywała, była bardzo zaangażowana, doceniała to że ma zajęcie. Ale jednocześnie w tej samej firmie była osoba w okresie ochronnym. Pracowała co do zasady, odliczała dni do przejścia na emeryturę.

To jest trudny, ale ważny aspekt edukacji – tłumaczyć, że nie wszyscy są tacy sami. Nie wszyscy starsi ludzie muszą chcieć pracować i się rozwijać. Jednocześnie pokazywać pozytywne przykłady, żeby odczarować ten wizerunek czekającego emerytury silversa.

To jest trudny, ale ważny aspekt edukacji – tłumaczyć, że nie wszyscy są tacy sami. Nie wszyscy starsi ludzie muszą chcieć pracować i się rozwijać. Jednocześnie pokazywać pozytywne przykłady, żeby odczarować ten wizerunek czekającego emerytury silversa.

MT: Patrząc z tej perspektywy, na kim w organizacji ciąży najwięcej w zakresie „pracy u podstaw”?

Ewa Górska: Na wszystkich. Wyznaję podejście społecznej odpowiedzialności pracodawcy. Ponieważ pracodawca jest w uprzywilejowanej sytuacji, szczególnie w korporacjach, instytucjach państwowych. HR  nie zajmie się działaniami, jeśli idea nie będzie ważna dla zarządu. Ważne jest, żeby zacząć, kolejność jest wtórna. HR powinien być partnerem zarządu i pokazać znaczenie tej kuli śnieżnej – wyszkolenie managerów, potem pracowników. Na pewno nie odniesie się od razu sukcesu. Ale jeśli managerowie w różnym wieku będą wyedukowani jak zarządzać zespołami składającymi się z młodszych i starszych, to młodzi będą mieli świadomość, że kiedyś też będą 50 plus. Z drugiej strony nauczą się zarządzać, nie ukrywam, czasem trudnymi delikwentami w okresie ochronnym. Nauczą się dawać pełny szacunku feedback, który nie zawsze jest pozytywny. Bez otwartości nie pójdzie się do przodu.

MT: I tu dotknęliśmy sytuacji, kiedy to manager jest młodszy od pracownika. Rodzi się kolejne wyzwanie. Jak ma zarządzać takimi pracownikami, w jakiej to go stawia roli…

Ewa Górska: Patrząc na nieubłaganą demografię, prawdopodobieństwo, że szef będzie dużo starszy od pracownika jest coraz mniejsze. I znów dotykamy edukacji – niespełna 30 letnia managerka nie zatrudnia osób 50 plus bo po prostu nie wie jak nimi zarządzać.

MT: Proces selekcji i rekrutacji pracownika jest pierwszym miejscem, w którym może zacząć się wykluczanie.

Ewa Górska: Dlatego oczekiwania wobec osoby powinny być bardzo dokładnie określone. Inaczej będziemy szukali starym kluczem – im młodsza osoba tym lepsza, lub na zasadzie podobieństwa do poprzedniego pracownika. Jeśli nie ma w firmie otwartej dyskusji, że poszukujemy osób dojrzałych, to rekruter będzie rekrutował według formatki – budżet, lata doświadczenia, lista umiejętności itd.

Jedna z moich znajomych ma 56 lat, odeszła z korporacji i szukała pracy w HR tuż przed emeryturą. Bardzo trudno było jej coś znaleźć. I tu rada i dla pracowników i dla pracodawców, także – a może przede wszystkim – tych mniejszych, czy dopiero rozpoczynających swój biznes. Nie obawiajcie się zatrudnić starszych pracowników, za którymi stoją lata doświadczenia i wysokie standardy. Jeśli jako pracownicy osobiście nie uznajecie zmiany za krok wstecz i jesteście gotowi zaryzykować – wejdźcie w coś nowego.

MT: Taki świadomy downshifting, dzięki któremu można zyskać satysfakcję z pracy – bez presji, bez targetów, za to z młodymi ludźmi i w dobrej atmosferze.

Ewa Górska: Szansą dla obu stron jest więc poszukiwanie siebie nawzajem w mniejszych organizacjach, oferujących ciekawszą i spokojniejszą pracę. I nie chodzi wyłącznie o start-upy. Na pierwszym miejscu liczy się doświadczenie i wiedza a dopiero na drugim metryka.

MT: Jakiego wsparcia potrzebują pracodawcy, żeby zacząć zatrudniać starszych pracowników?

Ewa Górska: Myślę, ważne są systemowe, finansowane z funduszy programy edukacyjne skierowane do firm. Ponieważ niewiele firm będzie chętnych wydawać w tym celu własne pieniądze. To w gestii państwa powinno być  położenie nacisku na wsparcie takiej edukacji. Zmiana świadomości i mentalności zajmuje dużo czasu. A zmiany demograficzne dzieją się tu i teraz. W ciągu najbliższej dekady globalnie będzie więcej 50 plus niż młodszych. Więc czasu jest mało.

MT: Tym bardziej, że na rynek pracy będą wchodziły zaraz kolejne pokolenia, które z obecnymi 50 czy nawet 40-latkami dzieli przepaść.

Ewa Górska: Ze starszym pokoleniem może je dzielić przepaść mentalna, intelektualna i światopoglądowa. Jeśli nie zrozumieją nawzajem swojego świata, to po obydwu stronach naturalnie będzie rosła frustracja. A zależy nam na współpracy.

 – – –

Ewa Górska, Dyrektor Departamentu Pracowników, Komunikacji i Zarządzania Biurem w EOS Poland

Ewa Górska to doświadczony praktyk w obszarze HR z ponad 20 letnim doświadczeniem zdobytym w międzynarodowych organizacjach z różnych branż: BP Poland, UPC, Netia, RWE (obecnie E.ON), ING Bank Śląski, UNIQA a od niedawna EOS Poland.

Ewa uczestniczyła w wielu procesach zmian organizacyjnych i transformacjach funkcji HR. Fascynuje ją temat kultury organizacyjnej i systemowe podejściem do tego zagadnienia. Na swoim koncie ma wdrażanie z sukcesem wielu procesów HR takich jak budowanie funkcji HRBP, Performance Management, zarządzanie talentami, wartościowanie stanowisk pracy,  badanie zaangażowania pracowników, EVP i wiele innych.  Zwolenniczka pragmatycznego podejścia do tematów HR, bliskiej współpracy z biznesem i wdrażania szytych na miarę rozwiązań. Jak sama się opisuje, jest przede wszystkim partnerem w biznesie a HRBP to nie osoba a sposób działania całego obszaru HR. Szczególną satysfakcję przynosi jej możliwość towarzyszenia w rozwoju talentów każdego człowieka.

O projekcie

Jako Kornblit & Partners jesteśmy inicjatorem projektu edukacyjnego promującego dobre praktyki z zakresu różnorodności pokoleniowej. W jego ramach prowadzimy m.in. cykl rozmów z ekspertami – prezentując opinie i doświadczenia branżowych liderów opinii na polskim rynku chcemy wskazać korzyści dla firm – od biznesowych, po społeczne. W naszej ocenie ma to szansę wpłynąć na zmianę optyki innych pracodawców i samych kandydatów 50+. 

Zobacz więcej w sekcji #KornblitTalks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od ponad dwudziestu lat wspieramy firmy w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych. 

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów.