Magdalena Tokaj, Kornblit & Partners: „Różnorodność to szukanie różnych opcji” – powiedziałeś w wykładzie „Moja wizja przywództwa”. Podkreśliłeś, że różnorodność jest jedną z najważniejszych cech, która powinna być częścią każdej kultury korporacyjnej.

Józef Wancer, Honorowy Przewodniczący Rady Nadzorczej BNP Paribas Bank Polska: Różnorodność jest wspaniała. To szerokie spektrum ludzkich zachowań i postaw. Tu nieważna jest narodowość. Ważne jest człowieczeństwo. Ważne jest podejście indywidualne. Przez te wszystkie lata wychowując kadrę managerską zawsze powtarzałem – nie koncentrujcie się na tym, żeby zatrudnić kogoś perfekcyjnego. Bo sami też nie jesteście idealni, nikt nie jest idealny. Wybierzcie najlepsze elementy i budujcie przyszłość na tej bazie.

Rzecz więc polega na tym, aby na różnorodność spojrzeć w pozytywny sposób. Szklanka powinna być dla ciebie zawsze w połowie pełna, a nie pusta. Wybieraj to, co najbardziej pozytywne dla organizacji, a nie trać czasu na inne rzeczy, nie trać czasu na szukanie ideału. Bo każdy z nas ma silne i słabe strony. Liczy się drzemiący w człowieku potencjał.

Wybieraj to, co najbardziej pozytywne dla organizacji, nie trać czasu na szukanie ideału. Liczy się drzemiący w człowieku potencjał.

Myśl o różnorodności jak o diecie. Aby być zdrowym, potrzebujemy odpowiednio wyważonej diety. Jeśli naszą ambicją jest zdrowa, zyskowna firma, to dopasuj odpowiednie składniki, dzięki którym będzie żyła jak najdłużej i w dobrym zdrowiu. Nawet jeśli nie wszystkie potrawy lubisz to wiesz, że to dla twojego zdrowia.

MT: W ramach diety tj. w ramach jednego zespołu łączymy ludzi o zupełnie innym doświadczeniu – życiowym i zawodowym, o innej mentalności, motywacjach i celach. W jaki sposób firma staje się bogatsza dzięki różnorodności?

Józef Wancer: Gdy różnorodności w miejscu pracy brakowało to obserwowałem, że rezultaty nie były tak dobre, jak mogłyby być. W Stanach, w kraju emigrantów, różnorodność była źródłem kreatywności i studnią kulturowych doświadczeń. Trudnym pytaniem było: jak rozsądnie z tego czerpać, żeby się nie zachłysnąć. W Citibanku mieliśmy w zespole ortodoksyjnych Żydów, Arabów, Francuzów, pracowników z Południowej Ameryki i z Azji – każdy mówił z innym akcentem, każdy pochodził z innego środowiska. Wtedy myślałem, że niemożliwe będzie, żebyśmy pracowali efektywnie, ponieważ za bardzo będziemy skupiali się na samej komunikacji. Ale kultura amerykańska w Citi już wtedy była pod tym względem bardzo otwarta – nie było istotne w jaki sposób się wypowiadasz, z jakim akcentem, ale ważny był przekaz: co robisz, jaki masz pomysł, co chcesz wspólnie osiągnąć.

Byłem wtedy pod wrażeniem naszego dyrektora, który świetnie radził sobie z tak różnorodną grupą. A były między nami różnice natury politycznej, światopoglądowej, kulturowej, mieliśmy zupełnie różne temperamenty. Powiedział: to, że każdy myśli coś innego, dodaje mi energii.

Byłem wtedy pod wrażeniem naszego dyrektora, który świetnie radził sobie z różnorodną grupą. Powiedział: to, że każdy myśli coś innego, dodaje mi energii.

Miał rację. Klienci się zmieniają, technologie się zmieniają, nie można żyć tylko tym, co sprawdzało się kiedyś. Ktoś musi stale wymyślać nowe rzeczy. Kto ma to robić, jeśli nie ten, kto czuje się bardzo dobrze w swojej skórze. Ktoś, kto jest dumny z tego czego dokonał, ale wie, że to tylko część składowa tego, co wypracowali też inni. W pracy wiedziałem od samego początku, że człowiek się uczy przez obserwację i próby.

MT: Doświadczyłeś tego pracując na różnych kontynentach, wśród różnych kultur.

Józef Wancer: Na przykład w Japonii miałem ponad 60 Japończyków raportujących bezpośrednio do mnie. Największym wyzwaniem było dla mnie wtedy zrozumienie ich modus operandi. W Stanach nauczyłem się, że promowany jest indywidualizm, osobiste dążenie do sukcesu przy – oczywiście – współpracy w grupie, ciężka praca i szczególna troska o wyniki finansowe. Przeciwieństwem do amerykańskiej szkoły managerskiej było podejście japońskie – jest wspólna praca, wspólny cel i wspólny sukces oraz bezpardonowe dążenie ku równowadze życiowej. Dlatego, gdy w latach 70-tych pracowaliśmy na indywidualnych MBO, to jako amerykański bank wprowadziliśmy je też w Japonii i … zostały całkowicie zignorowane.

Japońskie zespoły miały bardzo dobre wyniki, ale managerowie nie chcieli podzielić się wiedzą, kto z zespołu pracuje najlepiej. Zrozumieliśmy, że w Japonii ten model się nie sprawdzi, że musimy postawić na grupę, ponieważ mamy tu inną mentalność. Tu sprawdził się inny model, ponieważ ludzie inaczej interpretowali wysiłek pracy i efekt pracy. I nie było sensu tracić środków na przekonanie ich do słuszności naszego modelu. Bo był słuszny tylko w naszym kręgu kulturowym.

MT: W Japonii nauczyłeś się też, że „inne” nie oznacza ani lepsze, ani gorsze. Jest po prostu inne.

Józef Wancer: Człowiek kształtuje swoje zachowanie na podstawie wartości, których nabywa już w dzieciństwie. To, w jaki sposób interpretujemy pewne sytuacje to wypadkowa osobistych wartości. Warunki zewnętrzne i domniemania to tylko wymówki, ucieczka od odpowiedzialności jednostki.

MT: Bo nigdy wcześniej nie pracowałam ze starszą osobą w zespole, bo wszyscy mówią, że młodzi mają lekceważący stosunek do pracy, bo obcokrajowiec pewnie będzie chciał narzucić nam swój styl pracy itd. Niewiedza albo wiedza oparta na ogólnikach, stereotypach, może prowadzić do dyskryminacji.

Józef Wancer: Dyskryminacja oznacza, że ja nie czuję nic pozytywnego w stosunku do tej osoby. W dyskryminacji najbardziej boli mnie obojętność. Nawet jeśli nie bierze się w niej aktywnego udziału. Na zasadzie – to nie moja wina i nie moja sprawa, że oni urodzili się Ukraińcami i mają teraz problem. Ta obojętność jest ogromnie niebezpieczna. Ponieważ wtedy oddaje się pole tym, którzy nie są obojętni, tylko nastawieni negatywnie.

MT: Jak zmienić nastawienie managerów, żeby spojrzeli na kandydata bez uprzedzeń? W „May Way” opisujesz przykład dyrektor HR z Wiednia, która wzbraniała się przed zatrudnieniem kobiety romskiego pochodzenia, mimo, że ta posiadała wszystkie wymagane kwalifikacje. Bo nie wyobrażała sobie, żeby w jej zespole była Romka.

Józef Wancer: Musiałem tę zmianę wprowadzić trochę na siłę. Potem okazało się, że decyzja była bardzo dobra. Ale nie obyło się bez oporu. Miałem w swoim życiu takie przypadki, zawsze sprowadzały się do jednej zasadniczej rzeczy – jak patrzeć na drugą osobę. Wszyscy mówią – w pracy mam rzeczy do zrobienia, więc chcę mieć ludzi, którzy najlepiej i najszybciej mogą wykonać zadania. Nie chcę eksperymentować, bo jak dam szasnę, a coś nie wyjdzie, to będę miał kłopoty. Więc chcę zatrudnić osobę, z którą prawdopodobieństwo porażki będzie jak najmniejsze. Idąc na skróty – kogoś podobnego do siebie.

Rekrutując miej na uwadze dokładny cel rekrutacji. Najprawdopodobniej poszukujesz osoby, która powinna wnieść dodatnią wartość w obszarze, w którym obecnie doświadczasz deficytu tej wartości. Często to kryzys inteligencji emocjonalnej, soft managementu. Mądrze, a nie mechanicznie, przeanalizuj w CV kandydata kluczowe i specyficzne doświadczenie, dokonania, umiejętności. Przemyśl czy to, co kandydat zrobił w przeszłości przyda ci się dziś. Ale to jeszcze za mało. Twoją rolą jest ocenić, jaki kandydat ma potencjał. Co będzie mógł zrobić w przyszłości.

Rekrutując miej na uwadze dokładny cel rekrutacji. Mądrze, a nie mechanicznie, przeanalizuj w CV kandydata kluczowe i specyficzne doświadczenie, dokonania, umiejętności.

Przemyśl czy to, co kandydat zrobił w przeszłości przyda ci się dziś. Ale to jeszcze za mało. Twoją rolą jest ocenić, jaki kandydat ma potencjał. Co będzie mógł zrobić w przyszłości.

MT: Jak sprawdzić, czy jest potencjał?

Józef Wancer: Mierzenie potencjału to trochę jak szacowanie ryzyka. Na podstawie mojej dotychczasowej wiedzy podejmuję ryzyko. Ale muszę to ryzyko maksymalnie ograniczyć, żeby ta osoba po zatrudnieniu nie zrujnowała mi firmy. Rozmawiając z kandydatem o jego/jej CV możesz dosyć łatwo zauważyć różnicę między tym co jest pięknie napisane, a praktyką – o czym mówi, jak mówi, co podkreśla. Nie zapominajmy jednak, że to czego kandydaci nie mówią może mieć ogromne znaczenie dla przyszłej współpracy. Dlatego trzymam się teorii, że nic nie zastąpi relacji międzyludzkich, osobistej komunikacji z drugim człowiekiem. Nowoczesna technologia to tylko przydatne narzędzia.

MT: Jak dobierać pracowników, żeby nie dyskryminować?

Józef Wancer: Dobieraj kompetencyjnie – analizuj CV bez zdjęcia, bez nazwiska, bez daty urodzenia. Oczywiście, że chemia między tobą a pracownikiem jest ważna, ale na pierwszym etapie rekrutacji najważniejsze są kompetencje – czego dokonał kandydat, co zrobił, gdzie pracował, co umie, w jaki sposób może przyczynić się do wzmocnienia twojego zespołu.

Jeśli przy wyborze blokadą jest dla ciebie wiek, płeć, czy rasa, a to z kolei sprawia, że nawet nie chcesz spotkać się z tym kandydatem, żeby usłyszeć co do ma do powiedzenia – to masz poważny problem. Być może stanowisko managera nie jest dla ciebie. Analizuj indywidualnie – nie myśl o kulturze, o historii, nie generalizuj narodowościowo. Myśl o pojedynczym człowieku, o jego konkretnym doświadczeniu i jego jednostkowym przykładzie. Trzymaj się wartości, którymi się kierujesz.

Jeśli przy wyborze blokadą jest dla ciebie wiek, płeć, czy rasa, a to z kolei sprawia, że nawet nie chcesz spotkać się z tym kandydatem, żeby usłyszeć co do ma do powiedzenia – to masz poważny problem.

Analizuj indywidualnie, nie generalizuj. Myśl o pojedynczym człowieku, o jego konkretnym doświadczeniu i jego jednostkowym przykładzie. Trzymaj się wartości, którymi się kierujesz.

Osoba, która należy do grupy innej – podkreślam innej, a nie gorszej – też musi dobrze odrobić tę lekcję, popatrzeć w lustro. Być innym, niezależnie w jakiej kategorii, to przykre doświadczenie. Ja jestem innym od urodzenia – pochodzenia żydowskiego, więzień, uchodźca, emigrant. Ale nie byłem wychowywany w poczuciu inności, czy z perspektywy ciężkich doświadczeń. Byłem wychowywany, aby być dobrym człowiekiem. Ponieważ osiemdziesiąt procent naszej rodziny zginęło podczas wojny, to ta pozostała część musiała odbudować całą tkankę. Wiedziałem, że trzeba żyć przyszłością, ale nie zapominając o przeszłości.

Największy problem jaki widzę w osobach należących do tych innych – wiekowo, pokoleniowo, rasowo, narodowościowo – to brak wiary we własne siły.

MT: Co możemy zrobić, żeby pomóc przebić się tym innym, na przykład osobom starszym, na rynku pracy?

Józef Wancer: Gdy rozmawiam z sześćdziesięciolatkami, często słyszę – zbliża się emerytura, już nie mogę się doczekać, bo mam już wszystkiego dość, już mi się nic nie chce. Albo – w końcu będę robił co będę chciał. Jednocześnie dużo osób boi się emerytury. Boją się utraty pracy czy zmiany pracy, bo boją się porażki. Boją się odrzucenia, gwałtownej utraty poczucia własnej wartości, gdy ktoś ci mówi, że cię nie chce, nie chce doświadczenia, które budowałeś całe życie, nie wierzy w twój potencjał.

Nie wiedzą, jak przebić się przez mur, jak pokazać swoje mocne strony. Mają z tym problem. Na przykład argument „nie znam się na nowych technologiach”. Masz telefon? Mam. Komputera używasz? Używam na co dzień – wysyłam maile, przeglądam Linkedin. A chodzisz do banku? W banku ostatni raz byłem chyba z rok temu, załatwiam wszystko przez internet. No widzisz. Czyli używasz technologii, tak jak inni. Nie musisz być od razu ekspertem od sztucznej inteligencji. Nie myśl w ten sposób o swoich umiejętnościach. Zrób listę swoich mocnych stron, dla siebie samego – co lubisz robić, w czym jesteś najlepszy, z czego jesteś najbardziej dumny, co widzą w tobie najbliżsi?

Boisz się iść na rozmowę? Nikt cię nie będzie na niej pytał po co tu przyszedłeś. Jeśli cię zaprosili na kolejny etap rekrutacji, to znaczy, że pozytywnie przykułeś ich uwagę w CV. Drzwi zostały otwarte.

Podobnie mówię kobietom – myśl o sobie nie jako o kobiecie, ale jako o człowieku. Należy ci się to samo co mężczyźnie, nie postrzegaj się przez pryzmat płci. Sytuacja kobiet jest dziś dużo lepsza niż dwadzieścia lat temu, ale dziś też powtarzamy te same schematy, które przerabiałem osobiście w Stanach w latach 70-tych. Nic dziwnego, przecież te zakorzenione w nas schematy były budowane i wzmacniane od tysięcy lat. Dlatego tak ważna jest odpowiedzialność każdego rodzica, aby już od najmłodszych lat pokazywać pełną paletę kolorów człowieczeństwa. I wychować swoje dzieci tak, aby wybrana przez nie paleta kolorów nie raziła, tylko żeby zachwycała.

Dlatego tak ważna jest odpowiedzialność każdego rodzica, aby już od najmłodszych lat pokazywać pełną paletę kolorów człowieczeństwa. I wychować swoje dzieci tak, aby wybrana przez nie paleta kolorów nie raziła, tylko żeby zachwycała.

Jeśli człowiek sam siebie nie docenia, to jak może go zauważyć potencjalny pracodawca? Gdy miałem 71 lat ponownie zostałem prezesem banku. Nigdy nie myślałem, że w tym wieku ktoś jeszcze będzie mnie chciał. Ale byłem aktywny. Widzieli, że byłem gotowy do podjęcia kolejnego wyzwania. Szanowali moje doświadczenie i osiągnięte sukcesy. Dla  nich ciągle byłem executive na trudne czasy.

Dlatego musimy im pomóc w zobaczeniu swoich silnych stron. Żeby potrafili sami określić, jaka jest ich wartość, gdzie może być dla nich miejsce, jakie mają możliwości. Żeby pracodawca ich zatrudniał dla tej wartości dodanej, a nie z litości czy z przymusu.

Trzeba ich najpierw skutecznie zaprosić, a potem pokazać ścieżkę – to rola dla organizacji pozarządowych, samorządów. Wiadomo, że nie każdy ma siły, zdrowie do dalszej pracy. Że część będzie chciała się poświęcić rodzinie, pomóc dzieciom lub rodzicom.

Największa praca jest przed tymi, którzy chcieliby zmiany, ale nie wierzą we własne siły. Czy potrafią walczyć, bo nic nie będzie dane im na tacy. Na początku mojej kariery koledzy z zespołu trochę się ze mnie śmiali – widać, że ty jesteś ze wschodniej Europy – taki trochę niewolnik. Zostajesz po godzinach chociaż wiesz, że ci za to nie zapłacą. Masz żonę, dziecko, a ciągle tu siedzisz. Nie mogłem zrozumieć, dlaczego patrzą na to w ten sposób, ale wiedziałem dlaczego ja to robię. Ponieważ brakowało mi doświadczenia, wiedzy. Wiedziałem, że jeśli sam sobie nie pomogę, to mnie po prostu wyrzucą. Bo nie będę miał efektów. Wiedziałem, że muszę się starać, żeby zachować pracę. Ale nie spodziewałem się, że dzięki temu zostanę kierownikiem sekcji. Bez paszportu, bez obywatelstwa, aczkolwiek po służbie wojskowej. To była pierwsza lekcja: jesteś w kraju, którego nie jesteś obywatelem. Ale jeśli jesteś dobrym, wartościowym człowiekiem, to cię nagrodzą. Docenią cię, bez zawiści.

MT: Za to jaki jesteś, a nie kim jesteś?

Józef Wancer: Tak. A do tego pokażą, że chcą ciebie, bo twoja konkretna praca ma wartość dla firmy, bo jesteś wsparciem dla innych. I wtedy twoje mniemanie o sobie, twoja własna samoocena idzie w górę.

MT: A z nim rośnie poczucie sprawczości. Siła, która napędza do podejmowania kolejnych kroków.

Józef Wancer: Dlatego powtarzam moim mentees, z którymi pracuję – przede wszystkim spójrzcie najpierw na siebie. Bo to jak ty widzisz siebie jest twoją największą siłą.

Porównania zawsze są problemem – bo Amerykanie to, Francuzi tamto. Jako mentor podkreślam – nie wchodź w moje buty – pokazuję ci jak różni ludzie przechodzą różne rzeczy, jakie mają wartości, którymi się kierują. Ty musisz myśleć o sobie pozytywnie, z pokorą i wybrać wartości, które są dla ciebie najważniejsze. Masz prawo do szczęścia, masz prawo zostać prezydentem kraju czy prezesem. Ale musisz chcieć a nie tylko marzyć.

To jest bardzo trudne, co widziałem na swoim przykładzie, gdy chciałem pracować w Japonii. Bo tu chodziło nie tylko o doświadczenie i merytorykę, to chodziło o gotowość do życia w zupełnie innej rzeczywistości, z zupełnie inną komunikacją. To miał być zupełnie inny wysiłek, aby zakorzenić się w odmiennym, dalekim środowisku, rozwijać biznes i nie popełniać kulturowych gaf. W przygotowaniu do takiego wyzwania nie chodzi o to, żeby nauczyć się jeść pałeczkami. Wtedy tak o tym nie myślałem. Uważałem, że jeśli jestem dobry w Stanach, to będę tak samo dobrze spełniał się w Japonii.

Miałem szczęście, że byłem otoczony ludźmi, którzy chcieli mi pomóc. Moja przełożona w Citi powiedziała mi jasno: myślisz, że masz szerokie horyzonty, bo gułag, emigracja, Europejczyk. Ale Amerykanów nie obchodzą gułagi. Musisz wejść w relacje z ludźmi, którzy pomogą ci zrozumieć inne perspektywy.

MT: Co firmy powinny zrobić w sytuacji, gdy wśród samych pracowników brakuje przekonania, że różnorodność się opłaca, lub wręcz tej inności w swoich zespołach się obawiają?

Józef Wancer: Dla osoby, która ma w swoim zespole ludzi z tą „innością” – spojrzyj na każdego pracownika jako na indywidualnego człowieka. Trochę tak jakbyś patrzył na CV bez zdjęcia – może nie podoba ci się jego strój, ale jakie ma dobre pomysły. Potem spójrz na to jak współpracuje z innymi w zespole. Na koniec – jakie ma relacje z przełożonymi.

Natomiast nie może być sytuacji, że wchodzisz do zespołu jako manager i od razu skreślasz konkretne osoby. Nie możesz tego zrobić, dopóki nie masz konkretnych podstaw dla zmiany składu. To też działa w drugą stronę, gdy chcesz robić zmianę dla zmiany – mam za mało kobiet, nie mam nikogo starszego, a trzeba to zmienić. Albo nie będziesz ich brał pod uwagę w rekrutacji dla zasady – bo nie chcesz starszego, młodszego, kobiety, mężczyzny, Ukraińca, Azjaty. To nie są argumenty. Tu chodzi o wartości.

Taki manager może być świetny merytorycznie, ale nie ma opartego na wartościach podejścia do człowieka. Firma powinna zaoferować mu pomoc, bo jeśli będzie koncentrował się na walce ze sobą, nie będzie zarządzał dobrze zespołem.

MT: Nikt nie chce przyznać się do słabości, więc trzeba wyjść do niego proaktywnie, to rola HR?

Józef Wancer: Po to są kursy jak zarządzać ludźmi, po to tyle uwagi zwraca się teraz na soft management, na emocjonalną inteligencję managerów, na zarządzanie różnorodnością. To nie ma być kara, wyraz braku zaufania czy kontroli. Proaktywne podejście do człowieka to rola każdego pracownika, każdego managera. Zacznijmy od zarządu, bo ryba psuje się od głowy. Zespół HR powinien trzymać rękę na pulsie, czyli dzięki swojej unikalnej wiedzy i specjalizacji zapewnić, żeby wszyscy pracownicy brali udział w tworzeniu zdrowej i sprawiedliwej organizacji.

Wybrano mnie na szefa departamentu pracującego w nocy, z trudną grupą resocjalizowanych alkoholików i narkomanów. Przed podjęciem decyzji przeanalizowali nie tylko moje dotychczasowe dokonania jako managera, ale też uznali, że mój poziom empatii i życzliwości do ludzi będzie bardzo ważny na nowym stanowisku. Ocenili, że prawdopodobieństwo, że sobie z tym poradzę było wyższe niż osób z większym czy dłuższym ode mnie doświadczeniem.

Więc jeśli w kierownictwie mamy odpowiednich ludzi, z budowaniem różnorodnych zespołów będzie łatwiej. Znów wracamy do kwestii wartości. Wszystko jest oparte na wartościach, szacunku dla drugiego człowieka.

MT: Firmy prowadzą teraz dużo aktywności w tematyce różnorodności. Ale skąd wiemy, że coś w organizacji trwale się zmieniło? Że to nie są puste slogany?

Józef Wancer: Czasem firmy stawiają sobie zbyt wygórowane oczekiwania. Albo idą w stronę filozoficzno – akademicką, w związku z tym nie za bardzo realną. Nasze podejście do każdej dziedziny życia powinno być zrównoważone między ambicją i rzeczywistością, w której się jest. W politykach firm wszędzie widnieje, że największym zasobem jest pracownik, a zaraz później klient. To świetnie, pod warunkiem, że jest to autentyczne zaangażowanie.

Nie rzucajmy ogólnikami. Mówmy o konkretach. Skupiajmy się na poszczególnych działaniach.

Ważne, aby przede wszystkim żyć tym tematem, a dopiero potem o nim mówić. Jeśli kolejność jest odwrotna, działania mogą bardzo szybko okazać się powierzchowne.

Ważne jest, aby przede wszystkim żyć tym tematem, a dopiero potem o nim mówić. Jeśli kolejność jest odwrotna, działania mogą bardzo szybko okazać się powierzchowne. Nie rzucajmy ogólnikami. Mówmy o konkretach. Skupiajmy się na poszczególnych działaniach. Osiągnięcie celu jest uzależnione od efektywnych zmian przeprowadzanych w organizacji. Mamy olbrzymią literaturę na ten temat i wielką paletę instrumentów i narzędzi do naszej dyspozycji, aby zmienić kulturę korporacyjną tak, żeby slogany zamieniły się w fakty. Analizy działań, zmieniających się struktur jak i sondaże wśród pracowników są po to, aby uzyskać prawdziwy obraz zachodzących zmian. Przy autentycznie dobrej woli zarządu cele osiągnięcia zdrowej różnorodności i trwałego równouprawnienia to tylko kwestia zaangażowania i założenia rozsądnego czasu. Ten proces nigdy się jednak nie kończy, bo jesteśmy tylko ludźmi.

Zmiany trzeba zmierzyć. Mieć punkt odniesienia i miarę, którą sprawdzimy stopień osiągnięcia celu. Musi być statystyczny feedback, twarde dowody na to, że widać postęp. Po miesiącu, kwartale, roku, dwóch sprawdzić co się zmieniło. Bez tego to będzie tylko akademicka rozmowa. Wiadomo, że to trudne. Ale konieczne.

MT: Czy robienie wstępnych założeń, że np. 10% zrekrutowanych osób ma pochodzić z określonych mniejszości jest w porządku?

Józef Wancer: Jeśli będzie to sposób, żeby rozpocząć zmianę, to jest w porządku. Od czegoś trzeba zmianę zacząć, pokazać jej efekt. Nawet jeśli na początku to wygląda sztucznie. Gdy zwiększaliśmy udział kobiet w City okazało się, że na uniwersytetach jest bardzo dużo kobiet z lepszymi wynikami niż mężczyzn, ale… rynek brał  i tak głównie mężczyzn. Dlatego pierwszym krokiem było wzięcie pod uwagę w rekrutacji określonego odsetka najlepszych kandydatek. I z tym się nie dyskutowało – nasza populacja jest taka, że nie powinno być problemu ze znalezieniem takich kobiet. Z roku na rok okazywało się, że sami mężczyźni zaczynają zmieniać nastawienie, ale ta zmiana nie przyszła łatwo i szybko.

Ryba psuje się od głowy. A nam chodzi o zmianę systemową, której konieczność musi zostać zrozumiana i zaakceptowana na poziomie zarządu. A z tym są czasem problemy. Każdy ma swoje poglądy polityczne, religijne, społeczne. Każdy może inaczej odbierać inność. A my chcemy w naszej organizacji zdefiniować inność w ten, a nie inny sposób. Więc powinniśmy na bazie naszych statystyk i analiz pokazać zarządowi problem i przedstawić możliwości jego rozwiązania.

W BNP Paribas mamy to szczęście, że mamy bardzo otwartego na zmiany prezesa – Przemka Gdańskiego. To ma bezpośredni wpływ na cały Zarząd. Ja też zawsze byłem uważany za ambasadora zmian.

Ale nic nie dzieje się bez zaangażowania i wiary w sens zmiany. Gdy trzy lata temu zaczęliśmy w banku inicjatywę „Kobiety zmieniające BNP Paribas” było tam dziewięć kobiet. Teraz jest ponad 500 osób!

W BNP Paribas mamy to szczęście, że mamy bardzo otwartego na zmiany prezesa – Przemka Gdańskiego. To ma bezpośredni wpływ na cały Zarząd. Ja też zawsze byłem uważany za ambasadora zmian. Ale nic nie dzieje się bez zaangażowania i wiary w sens zmiany. Gdy trzy lata temu zaczęliśmy w banku inicjatywę „Kobiety zmieniające BNP Paribas” było tam dziewięć kobiet. Teraz jest ponad 500 osób! Jestem dumny, że od samego początku byłem „duszą” tego przedsięwzięcia. Że program działa pokazuje statystyka – między innymi dzięki takim akcjom mamy teraz więcej awansów kobiet. Poszliśmy krok dalej – chcemy, żeby do akcji włączyło się więcej mężczyzn. Chodzi o to, żeby wszystkich traktować w równy sposób – kobiety, mężczyzn, mniejszości seksualne – nie chodzi o walkę płci czy parytety. Wspólnie możemy zrobić znacznie więcej i szybciej.

Różnorodność zaprasza do refleksji. A refleksja wzbogaca. Jeśli się hamujesz, to sam budujesz sobie barykadę.

Józef Wancer, Honorowy Przewodniczący Rady Nadzorczej BNP Paribas Bank Polska S.A.

Bankowiec, działacz społeczny, mentor. Współtwórca transformacji polskiego systemu bankowego po 1989 roku. Urodzony w sowieckim łagrze, w 1961 roku wyemigrował do Stanów Zjednoczonych. Przez ponad 20 lat pracował w Citibanku na stanowisku wiceprezesa oraz na stanowiskach managerskich m.in. w Japonii, Austrii, Wielkiej Brytanii i Francji.

Po powrocie do Polski był m.in. wiceprezesem, a następnie prezesem Raiffeisen Bank Polska, prezesem BPH i Banku BGŻ przekształconego następnie w BNP Paribas Bank Polska. W latach 2015-2021 pełnił w nim funkcję Przewodniczącego Rady Nadzorczej. Rok temu objął stanowisko Honorowego Przewodniczącego Rady Nadzorczej BNP Paribas Bank Polska S.A.

Za wybitne osiągnięcia w dziedzinie bankowości w okresie transformacji został odznaczony Złotym Krzyżem Zasługi (2005) oraz Krzyżem Kawalerskim Orderu Odrodzenia Polski (2011).

O projekcie

Jako Kornblit & Partners jesteśmy inicjatorem projektu edukacyjnego promującego różnorodność pokoleniową w miejscu pracy. W jego ramach prowadzimy m.in. cykl rozmów z ekspertami. Prezentując opinie i doświadczenia branżowych liderów opinii na polskim rynku chcemy wskazać korzyści dla firm – od biznesowych, po społeczne. W naszej ocenie ma to szansę wpłynąć na zmianę optyki innych pracodawców i samych kandydatów 50+. 

Zobacz więcej w sekcji #KornblitTalks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od ponad dwudziestu lat wspieramy firmy w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych. 

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów.