Magdalena Tokaj, Kornblit & Partners: Kobieta w branży budowlanej to nadal rzadkość?

Agnieszka Olszewska,  Senior VP of Human Resources Central Europe Hilti: Kobiet jest zdecydowanie mniej niż w innych sektorach, chociażby w FMCG. Ale z roku na rok w mojej firmie jest nas coraz więcej. Niestety jeśli mowa o stanowiskach zarządczych – jestem w tej chwili jedyną kobietą w trzynastoosobowym regionalnym zarządzie i nie ukrywam, że otwarcie i krytycznie o tym mówię. Dla porównania, w polskim zarządzie Hilti było nas 50/50.

MT: Skąd taka różnica między regionami?

Agnieszka Olszewska: Pracujący w Polsce Dyrektor Generalny bardzo wyraźnie i od wielu lat podkreślał wagę różnorodności płciowej, a osobiste pozytywne doświadczenia w pracy z kobietami dodatkowo wpływały na jego decyzje personalne. Nie mając takich doświadczeń z przeszłości i nie traktując tematu priorytetowo obraz sytuacji jest zupełnie inny. Dlatego tak mocno promujemy od pewnego czasu idee DEI. Natomiast będąc otoczona samymi mężczyznami o silnym ego, które niekiedy wręcz fruwa na spotkaniach (śmiech), przyznaje, że nie jest łatwo się przebić.

MT: Jak to się Pani udaje?

Agnieszka Olszewska: Jestem postrzegana jako silna osoba a i tak mam czasem problem, aby mój glos został usłyszany i poważnie odebrany. Wtedy no cóż, gram emocjami. Często słyszę rady kierowane do kobiet, że nie powinnyśmy być zbyt emocjonalne, ponieważ możemy zostać odebrane jako histeryczki. Mam inne zdanie na ten temat). Wykorzystuję chwilę konsternacji i mówię, co mam do powiedzenia (śmiech). We wszystkim co robię staram się pozostać sobą.

MT: Dobra postawa do wprowadzania zmian, które niekoniecznie wszystkim muszą się podobać.

Agnieszka Olszewska: I nie wszystkim się podobają. Ale nie możemy oczekiwać, że w dużej organizacji wszyscy będą mówili jednym głosem. Temat różnorodności pojawił się w naszej globalnej strategii już w 2014 roku. Koncentrowaliśmy się na 3G – Gender, Global, Generation. Teraz idziemy szerzej.

MT: Jak podeszliście do pierwszego G? 

To co powiem, nie jest zbyt poprawne politycznie, ale gdybym miała możliwość ustalenia parytetu, to bym to zrobiła. Po to, żeby nie czekać na progres kolejne 10-15 lat.

Agnieszka Olszewska: Mogę odnieść się do tego co zrobiłam w Polsce, odpowiadając za sprzedaż. A podeszłam do tematu zerojedynkowo. Mieliśmy bardzo mało kobiet na stanowiskach sprzedażowych, a jesteśmy firmą, która ponad 80% stanowisk managerskich obsadza wewnętrznie. To co powiem, nie jest zbyt poprawne politycznie, ale gdybym miała możliwość ustalenia parytetu, to bym to zrobiła. Po to, żeby nie czekać na progres kolejne 10-15 lat. Powiedziałam za to kierownikom, że każdy musi mieć minimum jedną kobietę w zespole. Bez wyjątków. Bo nie robimy tego, żeby w firmie pojawiły się po prostu kobiety. Tylko dlatego, że ucieka nam 50% rynku świetnych kandydatek. A my potrzebujemy najlepszych ludzi.  Zaczęłam od jednej kierowniczki, następnie miałam trzy, po dwóch latach w każdym zespole były 1-2 przedstawicielki handlowe, w jednym zespole osiągnęliśmy udział 50%! Pierwszy rok był trudny i bolesny. W drugim roku kierownicy zaczęli zauważać pozytywne zmiany. Inna jakość dyskusji, inna jakość pracy. Nie ukrywam jednak – było to rozwiązanie nieco siłowe.

MT: Za to skuteczne.

Agnieszka Olszewska: Dziś rozwiązałabym to inaczej. Zaleciłabym niektórym zespołom zatrudnienie minimum dwóch kobiet, a niektóre zostawiłabym w dotychczasowym składzie. Bo kobiety muszą się wspierać. Ale zrozumiałam to dopiero po czasie. A teraz, kiedy sama jestem jedyna w zespole, rozumiem jeszcze lepiej jak ciężko może być.

Moi koledzy tego nie zrozumieją, bo nie byli nigdy w podobnej sytuacji. Więc nie znają naszych problemów. Na przykład tego, że nasz głos nie jest słyszany. Mówimy, ale nie ma reakcji. Osobiście też czułam się niekiedy na spotkaniach niewidzialna. Gdy dawałam argument, nie słyszałam nic w odpowiedzi. Ani poparcia, ani krytyki, ani odniesienia. I żeby było jasne – mam świetnych kolegów, których szanuję i o których wiem, że szanują mnie.

Osobiście też czułam się niekiedy na spotkaniach niewidzialna. Gdy dawałam argument, nie słyszałam nic w odpowiedzi. Ani poparcia, ani krytyki, ani odniesienia. I żeby było jasne – mam świetnych kolegów, których szanuję i o których wiem, że szanują mnie.

Mam na szczęście szefa, z którym bardzo otwarcie rozmawiam, i który feedback bierze do siebie. Zresztą wypracowanie sobie z nim takiej relacji też wymagało czasu i determinacji. Wyjaśniłam mu sytuację. Poczuł się odpowiedzialny za to, że powinien mnie bardziej wspierać i odpowiednio pozycjonować. Już na kolejnym spotkaniu usłyszałam „jak powiedziała wcześniej Agnieszka”, „zgadzam się z Agnieszką”. Najciekawsze zadziało się później. Część kolegów, nie wiem na ile świadomie, poszła za jego przykładem.

MT: Ważne, że był widoczny efekt.

Agnieszka Olszewska: Dlatego zmianę zaczynaj zawsze od siebie. To tłumaczę dziewczynom w firmie. Zrób to nie tylko dla siebie, ale też dla innych kobiet, które tu przyjdą. Jeśli będziesz siedziała cicho, albo będziesz tylko narzekać i oczekiwać, że zmiana wyjdzie od innych to nic się nie zmieni.

Zmianę zaczynaj od siebie. Zrób to też dla innych kobiet, które tu przyjdą. Jeśli będziesz siedziała cicho, albo będziesz tylko narzekać i oczekiwać, że zmiana wyjdzie od innych to nic się nie zmieni.

W Hilti mamy pracownicze inicjatywy oddolne. W moim regionie od dwóch lat prężnie działa inicjatywa Own It Group Females Leaders, której sponsorem jest mój szef – i bardzo sobie to ceni. Mamy też globalny pilotaż programu Advancing Women`s Leadership Academy. To mentoring organizowany przez firmę zewnętrzną. Ma pomóc w przełamywaniu barier i własnych ograniczeń, w pozbywaniu się też własnych uprzedzeń, zamiast twierdzić, że to pewnie inni są uprzedzeni.

Jedna z liderek z mojego zespołu zwróciła mi uwagę, że gdy robi prezentacje nie mając makijażu to poziom zainteresowania tym co mówi jest niski. Ale gdy wejdzie inaczej ubrana i w makijażu, to jest zupełnie inaczej odbierana, i odbiorcy słuchają jej z większą uwagą. Długo się nad tym zastanawiałam i doszłam do wniosku, że to nie atrakcyjny wygląd przekładał się na większe zainteresowanie. Moim zdaniem to ona czuła się wtedy pewniej i to było widoczne na zewnątrz. Miała inną postawę, mówiła głośniej, gestykulowała z większą pewnością. Podzieliłam się z nią moimi przemyśleniami. Z zaskoczeniem uznała, że coś w tym jest. Dlatego mówię moim mentees: nie bądź swoim wrogiem.

MT: Odwaga na pewno. Jakie inne cechy okazały się dla Pani kluczowe? Dotychczas w Hilti żadna osoba z Polski nie obejmowała tak wysokiej roli. Do tego Polka, która odpowiada za 5 krajów: Niemcy, Szwajcarię, Austrię, Niderlandy i Polskę.

Agnieszka Olszewska: Jasne, to jest sukces. Ale nie planowałam go, bo nigdy nie miałam na siebie planu. Jako HR-owiec nie cierpię pytania „gdzie widzisz się za pięć lat”. Ja chcę, żeby praca cały czas pozwalała mi się rozwijać i gdzie mogę być sobą. Dlatego tak długo jestem w Hilti. Bo mi cały czas to daje.

To co mówią o mnie inni – jestem resilient. Nie poddaję się łatwo. Przeniesienie do Niemiec po raz pierwszy, 12 lat temu, to było dosłownie wrzucenie na głęboką wodę. I bardzo dobrze. Bo gdybym wiedziała co mnie czeka, to pewnie bym spanikowała. Z dnia na dzień dostałam odpowiedzialność za HR w 800-osobowym regionie. Do tego bardzo słabo znałam język niemiecki. Poza pracą nie robiłam nic poza nauką języka. W weekend, jeśli coś oglądałam, to „Przyjaciół” po niemiecku. W pracy miałam zeszyt, w którym ze słuchu zapisywałam słówka i wieczorami je tłumaczyłam. Szczerze? Nie jeden raz płakałam, chciałam się poddać i wrócić.

MT: Co Pani wtedy pomogło?

Agnieszka Olszewska: Motywacja niezbyt idealna (śmiech). Czyli „ja wam wszystkim pokażę co Polka potrafi”. Po roku słyszałam jaki mam niewiarygodny talent do języków. Że mam super, bo mi to tak łatwo przychodzi. No chyba sobie żarty robicie. Nikt nie widział tej ciężkiej pracy, tygodniowych bólów głowy ze zmęczenia, płaczu w poduszkę. Nikt nie wiedział, że wątpiłam w siebie – „nie jestem wystarczająco dobra”. Dlatego teraz otwarcie i głośno o tym mówię. Każdy ma swoje demony. Dziś jestem ich świadoma i nauczyłam się z nimi współpracować. Nie walczyć.

Nikt nie wiedział, że wątpiłam w siebie – „nie jestem wystarczająco dobra”. Dlatego teraz otwarcie i głośno o tym mówię. Każdy ma swoje demony. Dziś jestem ich świadoma i nauczyłam się z nimi współpracować.

A potem przyszła kolejna oferta… Super, tylko, że chciałam też zostać mamą. I znów otwarcie powiedziałam o tym – ówczesnemu przyszłemu – szefowi. Obiecałam mu, że co najmniej rok przepracuję. W ciążę zaszłam po dziewięciu miesiącach i pracowałam kolejne osiem. Gdy wróciłam do pracy po urlopie macierzyńskim pojawiła się nowa propozycja – objęcia stanowiska Dyrektora Sprzedaży – po łącznie 16 latach doświadczeń jedynie w HR. Pomyślałam wtedy: „jak przeżyłam Niemcy, to przeżyję wszystko”. To był teraz mój punkt odniesienia. Po 3 latach w sprzedaży miałam możliwość rozwijać się dalej w roli Dyrektora Generalnego, ale nie byłam zainteresowana. Prawdę powiedziawszy tęskniłam za HR. Gdy zaszłam w kolejną ciążę, podjęliśmy z mężem decyzję: jesteśmy gotowi ponownie wyjechać z Polski.  Pojawiła się świetna propozycja w strukturach globalnych i… czekali na mnie prawie rok.

Miałam 42 lata, dwójkę małych dzieci i propozycję przeniesienia się z całą rodziną do Szwajcarii, żeby pełnić rolę globalną, przeskakując etap regionu. To był potężny skok, nikt tego wcześniej chyba nie zrobił. I przyznaję, był przeszacowany. Wynikał pewnie z tego „Aga? Aga da radę!”. Dałam radę, ale to nie był już czas pełnej dyspozycyjności z ery Niemiec. Ogarniałam nie tylko pracę lecz także dwójkę dzieci. Plus byliśmy po raz pierwszy  na obczyźnie jako rodzina, w czasie pandemii! Zaplanowaliśmy, że zostanę minimum trzy lata. Dzieci były malutkie, mąż już kilka razy zmieniał przeze mnie pracę. Potrzebowaliśmy odrobiny stabilizacji. I to byłoby na tyle, jeśli chodzi o planowanie.

MT: Nie wierzę, nowa propozycja?

Agnieszka Olszewska: Powrót do Niemiec, do przejęcia odpowiedzialności za HR w największym regionie. Czas był fatalny. Byłam dopiero niecały rok w globalnej roli, ale podobna oferta mogła się już nie pojawić. Przegadaliśmy wszystkie za i przeciw z mężem. Rozpoczęłam w tej roli już trzeci rok, więc decyzja była dobra. Mogliśmy ją podjąć między innymi dlatego, że mój mąż ma mniej obciążającą psychicznie i fizycznie pracę niż ja. Ponadto dzielimy się zgodnie obowiązkami domowymi, inaczej nie dalibyśmy rady. Jest dla mnie dużym wsparciem mentalnym, a przy tym ma zdrowe ego. Ale nawet przy najlepszych układach, to był bardzo ciężki czas.

I co mnie bardzo zaskoczyło – w Polsce jest zdecydowanie lepiej zorganizowana opieka dla małych dzieci. W Niemczech nieliczne kobiety pracują na pełny etat, bo państwo nie zapewnia odpowiedniego wsparcia. W przedszkolu miejsce najlepiej rezerwować będąc w ciąży. To nie żart! Przedszkola są krótko otwarte, wcale nie jest łatwo o opiekunkę. Strasznie mi przykro, że kobiety, które chcą wrócić na pełny etat do pracy mają to ogromnie utrudnione. Przez to zarabiają mniej, rozwijają się wolniej, zwiększa się gap.

MT: Gdyby mogła Pani dać nam tylko jedną radę, byłaby to…

Agnieszka Olszewska: Odpowiedz sobie na pytanie: co byś zrobiła, gdybyś się nie bała? Moja córka mnie ostatnio zaskoczyła przypominając mi, co to jest odwaga. Pamiętała, że to nie brak strachu, tylko zrobienie czegoś pomimo strachu.

Metodą zdartej płyty tłumaczę jej, że to OK stresować się przed występem, obawiać spróbować czegoś nowego, odczuwać lęk przed nieznanym. Ale jakie to fajne uczucie, gdy się to już zrobi, nauczy czegoś nowego, coś osiągnie! Tego ją uczę, żeby nie miała bagażu, z którym ja musiałam sobie radzić jako młoda kobieta. Żeby miała dużą wiarę w siebie. Muszę ją odpowiednio uzbroić. Ponieważ im będzie starsza, tym mocniej może być atakowana ideami, przekonaniami, które nie będą jej służyć.

I ostania rada: pozostań sobą! A jeśli ktoś chce cię zwolnić lub ukarać dlatego, że mówisz lub działasz w zgodzie ze swoimi wartościami, to być może warto zastanowić się czy to jest miejsce dla Ciebie…

Agnieszka Olszewska – Senior VP of Human Resources Central Europe (DACH, NL, PL) Hilti Deutschland

Liderka z 20-letnim doświadczeniem w HR i 4-letnim w sprzedaży. Od 2021 roku Senior Vice President of Human Resources Hilti Deutschland, odpowiedzialna za realizację globalnej strategii HR w największym regionie Hilti – Europie Centralnej (5000 pracowników – Niemcy, Szwajcaria, Austria, Niderlandy i Polska).

Z Hilti związana jest od 2008 roku. Rozwijała się w strukturach firmy pracując m.in. na stanowisku Senior HR Business Partner w niemieckim oddziale, przejmując odpowiedzialność za całokształt procesów personalnych w 800-osobowym regionie sprzedaży. Następnie pełniła funkcję Dyrektora ds. Personalnych, członka Zespołu Zarządzającego, Dyrektora Sprzedaży Hilti w Polsce oraz odpowiadala globalnie za Talent Management.

Swoją przygodę z HR rozpoczynała w  Rigips Polska. Kolejne szlify zdobywała w HRK, gdzie prowadziła projekty rekrutacyjne dla kadry menedżerskiej średniego i wyższego szczebla oraz sesje AC/DC.

O Kornblit Talks

Kornblit Talks to nasz autorski cykl rozmów z ekspertami. Prezentujemy w nim opinie oraz doświadczenia rynkowych liderów i branżowych ekspertów dotyczące zarządzania talentami w organizacji – od etapu employer brandingu, przez strategię pozyskiwania i rozwijania talentów i przywództwo, po aktywizację zawodową starszych.

Zobacz więcej w sekcji Kornblit Talks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od ponad dwudziestu lat wspieramy firmy w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych.

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów.