1. Czy kandydat ma więcej cech efektywnego współpracownika czy skutecznego lidera?

Dlaczego wielcy sportowcy mogą stać się przeciętnymi trenerami, a wypromowanym za osiągnięcia pracownikom czasem nie udaje się odnieść sukcesu jako managerom? Ponieważ przywództwo wymaga zupełnie innego zakresu cech i umiejętności niż są pożądane u eksperta.

Zostało to udowodnione m.in. w badaniach prowadzonych w obszarze sprzedaży. Po awansie wyniki managerów ds. sprzedaży były ujemnie skorelowane z ich wynikami z czasów piastowania stanowiska handlowca. Wniosek? Jeśli awansujesz swojego najlepszego sprzedawcę na managera to ryzykujesz, że stracisz dobrego sprzedawcę i zyskasz kiepskiego managera.

Co łączy najlepszych handlowców, programistów i lekarzy? Wszyscy mają wyjątkowe umiejętności techniczne, szeroką wiedzę branżową i są mistrzami w swojej dziedzinie. Ale czy te same cechy można wykorzystać, aby skłonić grupę ludzi do efektywnej współpracy jako zespół?

Liderzy oczywiście muszą mieć pewien poziom kompetencji technicznych, aby byli dla zespołu wiarygodni. Natomiast przede wszystkim powinni być otwarci na naukę i mieć dużą zdolność adaptacji do nowych warunków, bez względu na poprzednie doświadczenia.

2. Kogo potrzebuję, patrząc szerzej na stanowisko?

Z badań przeprowadzonych w organizacjach wynika, że awanse są w dużej mierze nagrodą za wyniki pracownika w przeszłości. Co więcej, decydenci uważają, że jeśli określone cechy przyniosły pracownikowi sukces, to będą go także zapewniać w przyszłości, nawet jeśli zmieni się zakres jego obowiązków. Natomiast pracownik świetnie spełniający swoją obecną rolę, wcale nie musi być odpowiednią osobą, która pomoże osiągnąć Ci nowe cele.

Zweryfikuj kompetencje i umiejętności kandydata patrząc w przyszłość. Poświęć czas na zastanowienie się kogo potrzebujesz, uwzględniając zakres stanowiska z szerszej perspektywy i w dłuższym horyzoncie czasowym.

Szukasz osoby, która będzie osiągać świetne wyniki biznesowe? Czy raczej pomoże rozwijać się innym pracownikom? A może potrzebujesz lidera, który będzie wprowadzać innowacje?

3. Czy biorę pod uwagę to, czego kandydat już dokonał czy to, co może zrobić w przyszłości?

To, co dobrze działa dziś, wcale nie musi się sprawdzić jutro. Stajesz przed pytaniem jak zidentyfikować kandydata, który w obliczu rosnącej złożoności, niepewności i szybkich zmian będzie skutecznie zarządzał zespołem lub wprowadzał innowacje do firmy. Taka osoba może mieć zupełnie inny profil niż managerowie, którzy odnieśli sukces w przeszłości. To oznacza konieczność nieszablonowego działania i gotowość na obsadzanie w rolach kierowniczych pozornie niedopasowanych ludzi, którzy myślą inaczej. I danie im czasu na wykazanie się.

Przyjrzyj się dokładnie kandydatom, którzy mogą na pierwszy rzut oka nie wydawać się gotowi do tej roli. Przeanalizuj ich profile pod kątem ich ambicji, pasji, potencjału do rozwoju i zdobywania nowych umiejętności.

Zapytaj kandydata o jego osobiste dążenia, spostrzeżenia na temat branży i wizję przyszłości rynku zamiast tylko o doświadczenie na podobnym stanowisku w przeszłości. Warto wyjść poza promowanie osób o najwyższych kompetencjach i zacząć myśleć więcej o tych, którzy w dłuższej perspektywie poprowadzą Twój biznes tam, gdzie chcesz.

Tekst powstał na bazie inspiracji artykułem „Hire leaders for what they can do not what they have done” autorstwa Josha Bersina i Tomasa Chamorro-Premuzica opublikowanego na łamach Harvard Business Review.