Magdalena Tokaj: Jesteś liderką, która pracowała w różnych krajach, na różnych stanowiskach, z różnymi zespołami. Jakie kompetencje były dla ciebie kluczowe w budowaniu kariery?

Sylwia Górska, Chief People Officer, członkini zarządu IKEA Austria:

Kluczowa była przede wszystkim otwartość na nowe doświadczenia, połączona z ciekawością i odwagą do podejmowania wyzwań. Nigdy nie towarzyszyło mi poczucie, że coś może się nie udać – wręcz przeciwnie, kierowałam się przekonaniem, że skoro inni mogą, to i ja mogę. Patrząc na moją drogę – od Anglii, przez Niemcy, Polskę, Szwecję, aż po obecną rolę w Austrii – widzę, jak każdy kraj wniósł unikalne elementy do mojego rozwoju zawodowego i osobistego.

Anglia nauczyła mnie podejścia 'dam radę’, które wspierało naturalne poczucie własnej wartości. Tam nauczyłam się kluczowej zasady: brak wiedzy nie jest przeszkodą. Jest to okazja do rozwoju. I zawsze można się czegoś nauczyć lub po prostu o to zapytać. To ukształtowało moje podejście, że 'na wszystko znajdzie się rozwiązanie’. Niemcy z kolei dały mi zrozumienie wartości solidnych ram organizacyjnych – znaczenia zasad, procesów i struktury. Z kolei w Szwecji odkryłam, jak głęboko wartości mogą kształtować zarówno życie zawodowe, jak i osobiste. Tam też zrozumiałam, że harmonia między różnymi sferami życia nie jest modnym hasłem, ale fundamentem efektywnego działania i życia. Z Polski wyniosłam silne poczucie tożsamości i zdrową ambicję, które okazały się bezcenne w środowisku międzynarodowym. Ta różnorodność doświadczeń nauczyła mnie, że sukces w globalnym środowisku nie polega na perfekcyjnym dopasowaniu się do każdej kultury, ale na umiejętności wydobywania z różnych środowisk tego, co najcenniejsze i co najlepiej rezonuje z naszymi wartościami.

MT: To bardzo solidny fundament do budowy ścieżki zawodowej. Takie podstawy pomagają też pokonywać trudności. Podejrzewam, że jako mentorka często spotykasz się z tym pytaniem – jak radzić sobie z wyzwaniami?

Sylwia Górska: Dylematy, wyzwania czy nieoczekiwane zmiany zawsze pojawią się na twojej drodze, wcześniej czy później. To naturalna część życia zawodowego i osobistego. Uziemienie, ukorzenienie i oparcie w wartościach zawsze najlepiej pozwalały mi przejść przez różne turbulencje życiowe i zawodowe. Jestem liderką, managerką, ale też matką samodzielnie wychowującą dwójkę dzieci – te role nauczyły mnie, że stabilny system wartości i jasno określone priorytety pomagają podejmować właściwe decyzje nawet w najbardziej wymagających sytuacjach.

Sabina Kornblit: To nie tylko podwójny etat ale też podwójne wyzwanie – zmiana środowiska, systemów także dla dzieci. Dla wielu kobiet to też może być ważny argument przy podejmowaniu decyzji o nowej drodze zawodowej.

Sylwia Górska: Dla mnie jako pracownika zmiana zawsze wiązała się z radosnym podekscytowaniem – nowy kraj, nowe zadania, nowi ludzie. Jednocześnie byłam świadoma, że przy każdej pozytywnej zmianie w mojej karierze, moje dzieci musiały zostawić swoje przyjaźnie i pójść do nowej szkoły w nowym kraju. Nie będę ukrywać – nie zawsze było to łatwe. W takich momentach zawsze wracałam do fundamentalnych wartości – czy to, co robię, jest dla mnie naprawdę ważne i czy ostatecznie skorzystamy na tym wszyscy jako rodzina. Dziś widzę, że to była dobra strategia. Szczególnie doświadczenia ze Szwecji nauczyły mnie jak świadomie dbać o równowagę między życiem zawodowym a osobistym. Zrozumiałam jak ważne jest dbanie o siebie w tym procesie i jak jakościowo spędzać czas z dziećmi i najbliższymi. Teraz, gdy pojawia się trudny moment, wiem co pomaga mi zachować stabilność i spokój.

SK: Co najlepiej się sprawdza w twoim przypadku?

Sylwia Górska: Może to zabrzmi nieco trywialnie, ale w moim przypadku najskuteczniejszy jest kontakt z naturą. Dłuższy spacer z psami pozwala mi przewietrzyć głowę i złapać dystans do spraw, które wydają się przytłaczające. Uwielbiam też spokojne, poranne chwile z kawą, tylko dla siebie. Nazywam to żartobliwie 'randką ze sobą’ (śmiech). Niedawno podczas spotkania ze studentami w ONZ w Wiedniu rozmawialiśmy o czymś bardzo istotnym – o tym, jak często mamy czas dla wszystkich i na wszystko, ale zapominamy o czasie dla najważniejszej osoby, czyli dla siebie.

Podczas spotkania ze studentami w ONZ w Wiedniu rozmawialiśmy o czymś bardzo istotnym – o tym, jak często mamy czas dla wszystkich i na wszystko, ale zapominamy o czasie dla najważniejszej osoby, czyli dla siebie.

To właśnie te momenty pozwalają nam spojrzeć z szerszej perspektywy i świadomie zdecydować, co jest naprawdę ważne, a co możemy odpuścić. Jakościowy czas z moimi dziecmi, nasze rytuały, wspólne sniadania w weekend, to dla mnie największa radość. Są już dorośli i prowadzimy cudowne, choć czasem burzliwe rozmowy. Mamy zawsze dużo śmiechu. Inspirują mnie i mogę się od nich wiele nauczyć.

MT: Jaką liderką jesteś?

Sylwia Górska: Przede wszystkim cieszę się sukcesem innych. To dla mnie prawdziwa satysfakcja, gdy widzę jak osoby z mojego zespołu rozwijają się i osiągają swoje cele. Mam duży kredyt zaufania do ludzi i potrafię dostrzegać oraz wydobywać z nich potencjał. Stosunkowo niedawno, dzięki feedbackowi od zespołu, odkryłam jeszcze jedną moją silną stronę – umiejętność przekładania złożonych koncepcji na proste, zrozumiałe rozwiązania. Patrzę na wyzwania z szerokiej perspektywy, a następnie potrafię je przełożyć na konkretne działania i jasny plan realizacji. W dużych, dynamicznych organizacjach i przy skomplikowanych projektach ta umiejętność bardzo mi się przydaje, bo nie zawsze łatwo jest przekuć strategiczne zamierzenia w proste, wykonalne kroki.

MT: Przykładasz też bardzo dużą wagę do tego, aby w środowisku pracy była zachowana równość. Jesteś m.in. ambasadorką równości płac. Co firmy powinny zrobić, aby skutecznie zniwelować lukę płacową?

Sylwia Górska: Przyznam, że bardzo się zaangażowałam w ten projekt tu w Austrii, szczególnie gdy odkryłam skalę problemu. Ku mojemu zaskoczeniu, nierówność płac w Austrii jest jedną z największych w Europie – mężczyźni zarabiają średnio 18,6% więcej niż kobiety na tych samych stanowiskach. To pokazuje, jak wiele jest jeszcze do zrobienia.

W IKEA udało nam się osiągnąć równość płac poprzez systematyczne działania i pełną transparentność. Kluczowe jest regularne monitorowanie wynagrodzeń, jasne kryteria ich ustalania oraz odwaga w korygowaniu historycznych nierówności.

W IKEA udało nam się osiągnąć równość płac poprzez systematyczne działania i pełną transparentność. Kluczowe jest regularne monitorowanie wynagrodzeń, jasne kryteria ich ustalania oraz odwaga w korygowaniu historycznych nierówności. Wierzę, że firmy powinny traktować równość płac nie jako opcję, ale jako podstawowy standard prowadzenia biznesu.

MT: Jak na tym tle wygląda IKEA w Austrii?

Sylwia Górska: W Szwecji temat równości płac został zaadresowany już dawno temu, co przełożyło się na nasze praktyki w Austrii. Od początku byliśmy powyżej standardów rynkowych, zawsze pilnując pełnej transparentności wynagrodzeń. Dziś możemy się pochwalić konkretnymi rezultatami – w IKEA Austria luka płacowa została praktycznie zniwelowana do poziomu 0,64%, co jest właściwie w granicach błędu statystycznego. Dla porównania – średnia europejska wciąż utrzymuje się na poziomie 16%.  Mimo tak dobrych wyników, konsekwentnie dążymy do całkowitego wyrównania tej różnicy. Jako dyrektor HR nie wyobrażam sobie sytuacji, w której dwie osoby na tym samym stanowisku, z takim samym doświadczeniem, otrzymują różne wynagrodzenia tylko ze względu na płeć. Z mojego doświadczenia wyraźnie widać, że kobiety mają takie same kompetencje, doświadczenie i predyspozycje jak mężczyźni – nie ma więc żadnego uzasadnienia dla nierównego traktowania. Co więcej, jako ekspertka Digital University mogę potwierdzić, że w dzisiejszym świecie technologii kobiety i mężczyźni startują z dokładnie tego samego poziomu. To pokazuje, jak ważne jest aktywne działanie na rzecz eliminacji nierówności płacowych.

SK: W jakim wymiarze nierówność płac jest najbardziej widoczna?

Sylwia Górska: Dane pokazują bardzo niepokojący trend – najwyższa nierówność płac występuje nie tyle między mężczyznami a kobietami ogółem, ale szczególnie między mężczyznami a kobietami posiadającymi dzieci. To zjawisko nazywane 'karą za macierzyństwo’ ma poważne konsekwencje długoterminowe. Mechanizm jest prosty – kobieta odchodzi na urlop macierzyński, po powrocie często pracuje w niepełnym wymiarze godzin, by łączyć obowiązki zawodowe z rodzinnymi. W konsekwencji, niestety, nadal w wielu organizacjach 'wypada’ z procesów sukcesji, podwyżek czy rozmów o rozwoju zawodowym.

Zjawisko nazywane 'karą za macierzyństwo’ ma poważne konsekwencje długoterminowe. Kobieta odchodzi na urlop macierzyński, po powrocie często pracuje w niepełnym wymiarze godzin. Wypada z procesów sukcesji, podwyżek czy rozmów o rozwoju zawodowym.

Choć często słyszymy argument, że macierzyństwo to kwestia wyboru, rzecz w tym, że jako społeczeństwo i organizacje powinniśmy aktywnie wspierać matki, które chcą rozwijać swoją karierę zawodową. Powiem coś, co może być niepopularne, ale jest poparte danymi – kobiety, szczególnie matki, nadal zbyt często traktowane są jako tańsza siła robocza, co jest nie tylko niesprawiedliwe, ale też krótkowzroczne z perspektywy biznesowej.

MT: Dlaczego organizacje tego nie zmieniają?

Sylwia Górska: Główną barierą jest to, że przez pierwsze lata wyrównywanie płac stanowi dla organizacji znaczącą inwestycję finansową. Pierwszy, kluczowy krok to wyrównanie różnic w siatkach płac, czego zarządy często nie uwzględniają w budżetach, argumentując, że zawsze są inne, pilniejsze potrzeby biznesowe. Jednak problem jest głębszy – bez długofalowej strategii równości płac, bez konkretnych KPI monitorujących postęp, i bez odpowiedniego przygotowania managerów do tej zmiany, trudno ruszyć z miejsca. To wymaga nie tylko nakładów finansowych, ale przede wszystkim zmiany mentalności i priorytetów na poziomie całej organizacji.

SK: Jako ekspertka od transformacji w organizacji, co poradziłabyś firmom, zarządom, aby mogły przyspieszyć, albo wręcz dopiero zacząć proces zwiększania różnorodności płci na kluczowych stanowiskach?

Sylwia Górska: W pierwszej kolejności przedstawiłabym twarde dane, które pokazują przełożenie biznesowe. Badania McKinsey wskazują, że firmy z większą różnorodnością płci w zarządach osiągają o 25% lepsze wyniki finansowe niż ich konkurenci. Żeby zyskali świadomość ryzyka lub strat jakie poniosą jeśli nie zmienią swojego konserwatywnego podejścia. Można zacząć bardzo operacyjnie – pokazać, że w homogenicznych organizacjach rotacja jest większa, więc koszty prowadzenia działalności są wyższe. Dodatkowo, organizacje z większą różnorodnością wykazują wyższą innowacyjność i lepsze zrozumienie potrzeb zróżnicowanej grupy klientów.

Pokaż świadomość ryzyka lub strat jakie poniosą jeśli nie zmienią swojego konserwatywnego podejścia. Można zacząć bardzo operacyjnie – pokazać, że w homogenicznych organizacjach rotacja jest większa, więc koszty prowadzenia działalności są wyższe.

Poradziłabym przeprowadzenie due diligence, aby pokazać, że coś co działało dziesięć lat temu dziś się już nie sprawdza. Współczesny rynek pracy i oczekiwania młodszych pokoleń pracowników wymagają nowego podejścia do różnorodności i inkluzywności. Kluczowe jest systemowe podejście do zmiany. Zaplanowałabym procesy sukcesji i plany rozwojowe dla kobiecych talentów w organizacji, wspierane przez programy mentoringowe i sponsorskie. Kompetencje już mają, muszą być natomiast zauważone przy stole, nie mogą bać się, że będą przysłowiowo zjedzone przez mężczyzn. Ważne jest też tworzenie kultury organizacyjnej wspierającej różnorodność poprzez świadome przywództwo i eliminację nieświadomych uprzedzeń w procesach rekrutacyjnych i awansowych. Tym bardziej, że nie ma powszechnej praktyki budowania sukcesji, tak aby zrobić miejsce kolejnym osobom. Wreszcie, istotne jest mierzenie postępu poprzez konkretne KPI i regularne raportowanie wyników, co pomaga utrzymać odpowiedzialność za realizację celów różnorodnościowych.

SK: Macie w firmie dedykowane programy wspierające kobiety?

Sylwia Górska: W IKEA patrzymy bardzo szeroko na różnorodność, dlatego nie mamy dedykowanych programów wspierających tylko kobiety. Jest to wynik naszej długiej historii i kultury organizacyjnej, w której równość płci jest głęboko zakorzeniona. Globalnie osiągnęliśmy prawdziwą równowagę – mamy 50/50 udział kobiet i mężczyzn w zarządach oraz na stanowiskach CEO w poszczególnych krajach.Ta równowaga ma swoje korzenie w wizjonerskim podejściu założyciela IKEA.

Globalnie osiągnęliśmy prawdziwą równowagę – mamy 50/50 udział kobiet i mężczyzn w zarządach oraz na stanowiskach CEO w poszczególnych krajach.Ta równowaga ma swoje korzenie w wizjonerskim podejściu założyciela IKEA.

Ingvar Kamprad, działając w tradycyjnej wówczas Szwecji, zrozumiał kluczową zasadę biznesową: aby skutecznie sprzedawać meble, trzeba dotrzeć do kobiet, które podejmują większość decyzji zakupowych w rodzinach. Wyciągnął z tego praktyczny wniosek – zarządy jego firmy powinny odzwierciedlać strukturę grup docelowych, zarówno klientów, jak i pracowników. Już w 1976 roku, wyprzedzając swoją epokę, Kamprad powiedział coś rewolucyjnego: 'Potrzebujemy więcej kobiet na kierowniczych stanowiskach i w zarządzie, bo to jest ważne.’ To stwierdzenie nie tylko określiło kierunek rozwoju firmy, ale też pokazało, że różnorodność w IKEA nie jest modnym trendem, lecz fundamentem strategii biznesowej.

MT: W Szwecji równość płci nie musi być już tematem na górze agendy, zatem dostosowujecie strategię do potrzeb danego rynku?

Sylwia Górska: Faktycznie, w Szwecji większy nacisk kładziemy na różnorodność wiekową i kulturową, podczas gdy w Austrii rozwijamy projekty wspierające osoby z niepełnosprawnościami. To przynosi ogromną satysfakcję, gdy widzisz realny wpływ swoich działań na aktywizację zawodową osób, które do tej pory z różnych względów pozostawały poza rynkiem pracy. Oczywiście, sama deklaracja 'zróbmy projekt włączający do pracy osoby z niepełnosprawnościami’ to dopiero początek drogi. Potrzeba do tego kompleksowego podejścia:  dostosowania procesów, przemyślanej strategii oraz odpowiedniego budżetu. Kluczowe jest też zaangażowanie i cierpliwość ze strony zarządu i managerów.

Potrzeba do tego kompleksowego podejścia:  dostosowania procesów, przemyślanej strategii oraz odpowiedniego budżetu. Kluczowe jest też zaangażowanie i cierpliwość ze strony zarządu i managerów.

Jako członkini zarządu i liderka odpowiedzialna za obszar HR czuję szczególną odpowiedzialność za tworzenie możliwości zatrudnienia dla osób, które napotykają dodatkowe bariery na rynku pracy – czy to ze względu na niepełnosprawność, sytuację życiową, czy pochodzenie. Stale rozwijamy i udoskonalamy nasze podejście. Każdy sukces w tym obszarze przekłada się na realne zmiany w życiu ludzi. Ale wierzcie mi, wszystkie wysiłki są tego warte.

SK: To co powiedziałaś o wspieraniu różnorodności w wielu wymiarach jednocześnie jest szczególnie ważne gdy patrzy się na firmy globalne. Organizacje przecież powinny mieć wspólny system wartości z pracownikami pochodzącymi z wielu różnych kręgów kulturowych, społecznych, zawodowych. To może być skomplikowane.

Sylwia Górska: Właśnie dlatego w naszym procesie rekrutacji stosujemy podejście Value-Based Recruitment, które koncentruje się na zgodności wartości kandydata z kulturą organizacyjną. Nasze doświadczenia pokazują, że pracownicy mogą pochodzić z różnych kultur, wyznawać różne religie czy mieć odmienne doświadczenia zawodowe, ale to właśnie wspólny system wartości jest fundamentem efektywnej współpracy. Umiejętności techniczne, znajomość procesów, produktów czy systemów pracy można nabyć poprzez szkolenia i praktykę. Natomiast to właśnie wspólne wartości i dopasowanie kulturowe mają kluczowy wpływ na długoterminowy sukces organizacji. Badania pokazują, że zespoły zróżnicowane, ale połączone wspólnymi wartościami, osiągają lepsze wyniki biznesowe i wykazują wyższy poziom innowacyjności. Zatrudnianie w oparciu o wartości to nie tylko sposób na budowanie pozytywnej atmosfery w zespole. To strategiczne podejście, które przekłada się na wymierne korzyści biznesowe: szybszą adaptację nowych pracowników, lepszą współpracę międzyzespołową, wyższą jakość pracy i niższą rotację.

Value-Based Recruitment koncentruje się na zgodności wartości kandydata z kulturą organizacyjną. Przekłada się na wymierne korzyści biznesowe: szybszą adaptację nowych pracowników, lepszą współpracę międzyzespołową, wyższą jakość pracy i niższą rotację.

W globalnej organizacji, gdzie różnorodność jest naturalnym elementem, wspólne wartości stanowią uniwersalny język porozumienia i współpracy.

SK: Jakie namacalne biznesowe efekty widać najwyraźniej?

Sylwia Górska: Obserwujemy wymierne efekty biznesowe w kilku kluczowych obszarach. Przede wszystkim widzimy znaczący wzrost zaangażowania pracowników, który bezpośrednio przekłada się na wyższą produktywność i rentowność. Nasze wewnętrzne badania pokazują także niższą rotację pracowników i wyższy poziom innowacyjności w zespołach.

MT: Jaki mechanizm za tym stoi?

Sylwia Górska: Mechanizm jest wielowymiarowy, ale kluczowe znaczenie ma poczucie przynależności i bezpieczeństwa psychologicznego w zespole. Gdy pracownicy czują się dobrze w swoim środowisku pracy, naturalnie zwiększa się ich efektywność i chęć do współpracy. Ludzie, którzy czują się docenieni i zauważeni, wykazują większą inicjatywę i zaangażowanie wykraczające poza podstawowe obowiązki. Co równie istotne, obserwujemy rosnącą świadomość znaczenia ESG (Environmental, Social, and Governance) wśród wszystkich interesariuszy. Firmy, szukając partnerów biznesowych i kontrahentów, coraz częściej zwracają uwagę na aspekty społecznej odpowiedzialności biznesu. Ta świadomość rośnie nie tylko wśród klientów i pracowników, ale również wśród inwestorów, dla których zrównoważony rozwój i odpowiedzialne praktyki biznesowe stają się kluczowymi kryteriami oceny. Budowanie organizacji na wspólnych wartościach staje się fundamentem nowoczesnego biznesu. Cieszy mnie rosnąca świadomość potrzeby różnorodności i równości w miejscu pracy. Jednak sama świadomość to dopiero początek – aby skutecznie wprowadzać te idee w życie, potrzebne są konkretne procesy i systematyczne działania. Jestem ich zdecydowaną zwolenniczką, ponieważ tylko poprzez systematyczne, mierzalne kroki możemy realizować rzeczywistą zmianę organizacyjną.

Sylwia Górska

Dyrektor HR i członkini zarządu IKEA Austria

Posiada bogate doświadczenie w zakresie rozwoju organizacyjnego, transformacji cyfrowej oraz procesów restrukturyzacyjnych. Ekspertka Lifelong Learning i Kompetencji przyszłości. Propagatorka różnorodności i inkluzywności w organizacjach.

Odpowiada za strategiczne i operacyjne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi, kierując się zasadą równowagi między efektywnością biznesową a dobrem pracowników.

Absolwentka Ekonomii (BA Hons) na Uniwersytecie w Birmingham oraz  Wydziału Prawa i Administrację (MA) na Uniwersytecie Warszawskim, Studiowała również Ekonomię (Wirtshaftlehrer) na Uniwersytecie we Frankfurcie nad Manem. Jej unikalne połączenie wiedzy z zakresu prawa, ekonomii i zarządzania zasobami ludzkimi pozwala jej skutecznie budować organizacje poprzez rozwój potencjału ludzkiego.

Przez ponad 20 lat kariery zawodowej zdobywała doświadczenie w różnorodnych branżach, w tym farmaceutycznej, produkcyjnej, konsultingowej i handlowej, pełniąc funkcje kierownicze w obszarze HR i komunikacji. Pracowała w międzynarodowym środowisku w Wielkiej Brytanii, Niemczech,  Polsce, Szwecji i Austrii, co ukształtowało jej głębokie zrozumienie różnorodności kulturowej w zarządzaniu zespołami.

Pasjonuje się mentoringiem i rozwojem talentów. Od ponad dwóch dekad wspiera studentów, młodych przedsiębiorców i menedżerów w ramach programów mentorskich, w tym w Digital University, Vital Voices i Female Factor. Wierzy w koncepcję uczenia się przez całe życie i nieustannie inspiruje innych do odkrywania swojego potencjału.

Prywatnie mama dwójki młodych dorosłych, miłośniczka długich spacerów z psami, dobrej literatury i kina plenerowego w dobrym towarzystwie.

Kornblit Talks

Kornblit Talks to autorski cykl rozmów z liderkami i liderami opinii. Prezentujemy w zagadnienia dotyczące przywództwa i zarządzania talentami – od etapu pozyskiwania najlepszych, przez ich rozwój w organizacji, po aktywizację zawodową starszych.

Zobacz więcej w sekcji Kornblit Talks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od dwudziestu pięciu lat pomagamy firmom w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych.

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów i kandydatki.