Magdalena Tokaj, Kornblit & Partners: Czerpanie z różnorodnych doświadczeń, elastyczność, a może otwartość na zmianę – co jest kluczem do sukcesu?

Marta Życińska, Dyrektorka Generalna Mastercard Polska: Wiem, co nie jest kluczem do sukcesu – płeć. Sukces to bardziej kwestia tego, czy lubimy pracować. Są kobiety, które z wyboru nie pracują zawodowo –  to też jest w porządku i powinno być doceniane, ponieważ obowiązki domowe, opieka nad dziećmi czy rodzicami to również ciężka i niedoszacowana praca. Jestem za coraz częściej podnoszonym postulatem, żeby wypłacać wynagrodzenie kobietom, które wyłącznie zajmują się domem. Moja mama nie pracowała zawodowo, wychowywała naszą trójkę i uważam, że należała jej się za to regularna pensja, bo to była praca na pełen etat. Jeśli ktoś wybiera inną ścieżkę, chce realizować się zawodowo, lubi to co robi i dobrze wykonuje swoje obowiązki, to szansa na sukces w tym obszarze rośnie. Poza tym, warto jeszcze być w miejscu, które pozwala rozwijać skrzydła.

Czy mogę czemuś konkretnemu przypisać swój sukces? Na pewno moja ścieżka zawodowa jest świadoma i zaplanowana. Swoich wyborów dokonywałam w sposób przemyślany, dlatego też nie decydowałam się za szybko na wysokie stanowiska, choć miałam takie okazje. Zawsze dbałam także o równowagę między życiem zawodowym i rodzinnym. Zależało mi na zdrowym rozwoju. Natomiast, po intensywnym wzroście zawodowym może przyjść gwałtowny spadek i to również jest naturalnym zjawiskiem. Dlatego wybrałam stabilną ścieżkę rozwoju kariery. Nie myślałam o tym, w jakiej roli i w jakiej firmie powinnam być za 5 lat. I z perspektywy czasu, śmiało mogę stwierdzić, że to bardzo dobre podejście, ponieważ na niektóre rzeczy nie mamy wpływu.

Ze względu na różne niezależne od nas czynniki, wiele długoterminowych planów nie udaje się zrealizować, a to może być rozczarowujące. Warto zatem postawić na większą elastyczność i zdolność do szybkiej zmiany, aby budować swoją karierę na bieżąco.

Ze względu na różne niezależne od nas czynniki, wiele długoterminowych planów nie udaje się zrealizować, a to może być rozczarowujące. Warto zatem postawić na większą elastyczność i zdolność do szybkiej zmiany, aby budować swoją karierę na bieżąco.

MT: Dużo miałaś punktów zwrotnych w swojej karierze?

Marta Życińska: Pierwszą pracę pamięta się na zawsze i w pewien sposób ona też nas kształtuje. Pamiętam moją, tak naprawdę pierwszą poważną pracę w Orange, wtedy jeszcze PTK Centertel. To tam usłyszałam, że dość odważnie i pewnie podchodzę do biznesu, mimo krótkiego wtedy stażu. W tym czasie usłyszałam też wiele różnych rzeczy na temat pracy i budowania kariery, które mnie ukształtowały, bo jako młoda osoba nie zdawałam sobie z nich jeszcze zwyczajnie sprawy. Poniekąd to na ich podstawie dokonywałam kolejnych wyborów. Na przykład na przejście do PZU zdecydowałam się m.in. ze względu na to, że w moim przekonaniu to była bardzo rozwojowa firma. Natomiast była też masa innych wyzwań. Trochę przeżyłam szok poznawczy – w końcu była to polska korporacja, a więc inny świat, inna kultura, inni ludzie.

Po rozstaniu z PZU odrzuciłam kilka propozycji pracy. I choć może się to wydawać zaskakujące, gdy po stracie pracy nie akceptujesz pierwszej oferty, to będąc świadoma pewnych rzeczy wiedziałam, czego na pewno nie chcę.

MT: Kiedyś tak pięknie powiedziałaś: mądre przywództwo to współpraca, ale też podejmowanie niepopularnych decyzji. Co sprawia, że ludzie za Tobą podążają?

Marta Życińska:  Trzeba spytać ludzi (śmiech). Staram się działać tak, żeby budować społeczność, a nie zajmować się nadzorem. Tym jest dla mnie przywództwo. Nadaję kierunek i zostawiam swobodę. Niektórzy mają tzw. kompleks boga. Chcą być wszechwiedzący i kontrolujący. Choć nastawiam się na realizację celów, to w pracowniku widzę przede wszystkim człowieka, ze wszystkimi jego wadami i zaletami. Myślę również o sobie, jako o części  zespołu, który tworzę. Nie jestem „z zawodu dyrektorem” (śmiech). Ważne jest także dla mnie, żeby ludzie w zespole się lubili. Nie muszą się przyjaźnić, nie muszą się ze sobą spotykać towarzysko, ale chcę żeby się szanowali i czuli się społecznością. I zawsze na to kładłam nacisk w zespołach, którymi zarządzałam. Wtedy nawet jeśli wszyscy ze sobą idealnie nie „klikają”, to i tak dobrze ze sobą współpracują. Jestem też osobą, która bardzo skraca dystans i to pewnie też cecha, która ludzi do mnie przyciąga.

MT: Co ma swoje plusy i minusy.

Marta Życińska: Skracanie dystansu nie jest dla każdego, ale gdy jesteśmy dopasowani do organizacji, to ryzyka się zmniejszają. Poczucie, że w pracy możesz o wszystkim porozmawiać, że możesz się z czymś nie zgodzić, sprawia że ludziom się lepiej pracuje. Oczywiście, że się spotkałam z sytuacjami nadużyć swobody, ale wtedy pomaga postawienie jasnych granic. Dzięki temu unikamy rozczarowań po każdej ze stron.

MT: Co najbardziej lubisz w swojej roli?

Marta Życińska: Różnorodność ludzi i zadań. Lubię, gdy dzieje się dużo rzeczy i lubię się uczyć. W miejscu, w którym jestem mogę cieszyć się z obydwu tych aspektów. Poznaję nowe obszary, więc moja praca jest rozwojowa.

MT: Czy wejście w nową rolę – General Managerki w Mastercard było dla Ciebie stresujące?

Marta Życińska: Parę dni temu miałam rozmowę roczną z moim szefem. I dostałam taki komplement – „od pierwszego dnia byłaś bardzo swobodna” – zarówno w kontekście komunikacji z otoczeniem, czy w relacjach z pracownikami. Mój przełożony był zdumiony, że tak szybko „weszłam w te buty”. A ja się wtedy bardzo denerwowałam, tylko jak widać dobrze się maskowałam (śmiech). Początki bywają bardzo stresujące. Natomiast nigdy nie myślałam o sobie, że „jestem wszechwiedząca”. Jeśli czegoś nie wiedziałam, to prosiłam o wytłumaczenie. Zadawałam dużo pytań i na bieżąco uczyłam się nowych obszarów.

Nigdy nie myślałam o sobie, że „jestem wszechwiedząca”. Jeśli czegoś nie wiedziałam, to prosiłam o wytłumaczenie. I o to chodzi w dobrym zarządzaniu – o otaczanie się ludźmi, którzy są ekspertami w swoim obszarze, pozwalanie im na działanie i podejmowanie decyzji.

Niedawno jedna z osób, z którymi pracuję przyznała, że docenia to, że nie próbowałam jej narzucać tego, co ma robić, wiedząc że w danej chwili mam mniejszą od niej wiedzę w tym zakresie. I o to chodzi w dobrym zarządzaniu – o otaczanie się ludźmi, którzy są ekspertami w swoim obszarze, pozwalanie im na działanie i podejmowanie decyzji.

MT: Czujesz, że jesteś wzorem dla innych?

Marta Życińska: Po objęciu roli dyrektorki generalnej w Mastercard chciałam poznać ludzi, z którymi teraz pracuję. Faktycznie to jest bardzo miłe uczucie, gdy ktoś młody, na początku swojej kariery przyznaje, że jesteś dla niego wzorem. Ale równie ważne i znacznie trudniejsze jest dla mnie bycie wzorem dla moich nastoletnich synów. A mam poczucie, że ostatnio marnie mi to wychodzi (śmiech).

MT: Dla mnie jesteś role model jeśli chodzi o normalizowanie łączenia ról rodzica i pracownika.

Marta Życińska: Znam kobiety, które w życiu nie odebrałyby telefonu od dziecka podczas spotkania służbowego. I znam mężczyzn, którzy zrobiliby to za każdym razem. Dużo zależy od osobowości, nie płci. Podczas spotkań biznesowych zdarzają się takie sytuacje, gdy musimy szybko wejść w rolę rodzica. Jeśli dzięki mojej postawie i otwartości w tym temacie, ktoś inny – mama lub tata – przestanie się krępować i odbierze telefon od dziecka w pracy czy podczas spotkania, to absolutnie będzie to dla mnie sukces.

MT: Mówisz otwarcie o rodzicielskich doświadczeniach i robisz tą różnicę, bo pokazujesz jak można się zachowywać…

Marta Życińska: Uważam, że jeśli podchodzimy do pracownika przede wszystkim jak do człowieka, to tego typu rzeczy nie powinny nas dziwić. Taka postawa sprawdza się, gdy otaczamy się ludźmi odpowiedzialnymi.

MT: Jak udaje Ci się łączyć role rodzicielskie i zawodowe?

Marta Życińska: Żadnych super mocy nie mam. Zdałam sobie za to sprawę z dwóch rzeczy. Po pierwsze, że nie da się być wszędzie na 100 procent. I trzeba się z tym pogodzić. A druga sprawa – muszę sobie czasem wybaczyć, że gdzieś po drodze popełniam błędy. Z perspektywy czasu, gdy dzieci są prawie dorosłe, doskonale widzę, gdzie popełniłam błąd wychowawczy. Może dlatego, że byłam zajęta czymś innym, może dlatego że bardziej poświęciłam się w danym momencie pracy. Być może teraz podjęłabym inną decyzję, ale nie będę się zadręczać po czasie. Trzeba to zaakceptować. Natomiast nasuwa mi się taka refleksja – jeśli postąpiłabym wtedy inaczej, czy w domu czy w pracy – to prawdopodobnie nie byłabym teraz szczęśliwa.

Zawsze chciałam mieć pięcioro dzieci. Ale w pewnym momencie musiałam zmienić plany, ponieważ ta równowaga zaczęła się chwiać, a ja bardzo lubię swoją pracę i nie chciałam z niej rezygnować. Jeśli postąpiłabym wtedy inaczej, czy w domu czy w pracy – to prawdopodobnie nie byłabym teraz szczęśliwa.

Zawsze chciałam mieć pięcioro dzieci. Ale w pewnym momencie musiałam zmienić plany, ponieważ ta równowaga zaczęła się chwiać, a ja bardzo lubię swoją pracę i nie chciałam z niej rezygnować. Z drugiej strony, prawdopodobnie gdybym korzystała z każdej okazji zawodowej, która się pojawiła, byłabym teraz również w innym miejscu. Dla mnie ważne było to, aby czuć się w miarę komfortowo i w życiu zawodowym i w życiu rodzinnym. Akceptując również to, że po prostu nie ma osób idealnych.

MT: Jako rodzice jesteśmy teraz w trudnym okresie zmian. „Raise boys and girls the same way” – łatwo powiedzieć, trudniej wdrożyć. Jako mama trzech dorastających chłopców, masz na to pomysł?

Marta Życińska: Nie tak dawno na spotkaniu pewnego klubu biznesowego rozmawialiśmy o niepokojących wynikach badań. Okazuje się, że jest teraz notowany niewiarygodny wzrost depresji u mężczyzn w wieku 25-35 lat. Stoi za tym m.in. kryzys tożsamości. Mężczyźni nie czują się pewnie jeśli chodzi o zachowania wobec kobiet. Stary model przestał działać, a nowego nie ma. Widzę to też na przykładzie mojego syna. Dziadek go nauczył, że kobietę należy przepuszczać przodem, ale w szkole takie zachowanie może być uznane za niepoprawne. Wielu mężczyzn nie wie jak się zachować, więc się wycofują. Brakuje nam wzorów postępowania.

MT: Wychylamy teraz wahadło za bardzo w stronę kobiet?

Marta Życińska: Taka była potrzeba i kobiety bardzo mocno musiały to zaakcentować. Pole do poprawy nadal istnieje i wiele rzeczy trzeba jeszcze zmienić w społeczeństwie. Pracujemy teraz nad tym, żeby zmienić status quo, który był utrzymywany przez setki lat. Zatem to wahadło powinno być na razie trochę wychylone. Natomiast niewątpliwie poświęcając się w tej słusznej sprawie, jednocześnie zaniedbaliśmy wychowywanie młodych chłopców. Zapomnieliśmy o tym, że przecież każda zmiana jest dwustronna. Zostawiliśmy chłopców samych sobie. Zachęcam wszystkich ekspertów, żeby zadbać o równowagę, nie możemy zostawić jednej grupy niezaopiekowanej. Tak samo, jak nie możemy w organizacjach izolować singli czy par bez dzieci, dając przywileje tylko rodzicom.

MT: Jak podchodzicie do tego w Mastercard?

Marta Życińska: Kwestie równości płci mamy już bardzo dobrze zaadresowane. W Mastercard nie ma luki płacowej i dbamy o to, aby regularnie weryfikować tę kwestię. Oferujemy również 16 tygodni dodatkowego urlopu dla rodzica, z którego korzystają również ojcowie. Ponadto, ustaliliśmy klarowne zasady rekrutacji, które sprawiają, że żadna nie może się zakończyć, jeśli w puli kandydatów nie ma kobiet. Jednak nikt nie jest zobligowany do wyboru kobiety na dane stanowisko, jeśli merytorycznie są lepsi od niej inni kandydaci.

MT: Dyrektywa unijna dotycząca zwiększenia reprezentacji kobiet w zarządach i na stanowiskach kierowniczych w spółkach adresowana jest tylko do największych firm, odstawiając te mniejsze podmioty na boczny tor.

Marta Życińska: I to jest błąd, ponieważ jak pokazują dane Forum Odpowiedzialnego Biznesu, tylko co trzecia badana firma w Polsce podejmuje konkretne działania w obszarze zarządzania różnorodnością, a zaledwie kilka procent ma formalny dokument dotyczący strategii DEI. Wśród dużych podmiotów – posiada go co dziesiąta organizacja. Większe firmy jeszcze przed wdrożeniem dyrektywy unijnej były bardziej świadome i zaangażowane w rozwój i promowanie różnorodności. Wynika to również z tego, że duże firmy mają bardziej zdefiniowaną kulturę organizacyjną oraz większe wymagania rynkowe. Małe podmioty natomiast muszą borykać się z bieżącymi wyzwaniami, a kwestie budowania polityki różnorodności schodzą na dalszy plan.

MT: A propos małych firm. Dużo się mówi o potrzebie włączania, przeciwdziałania wykluczeniu w kontekście rynku pracy. Co z wykluczeniem finansowym? To nadal jest problem?

Marta Życińska: Autorzy największego globalnego badania na temat edukacji ekonomicznej[1] wskazują na powszechny problem, jakim jest analfabetyzm finansowy. Na całym świecie zaledwie średnio 30% dorosłych posiada wiedzę finansową. Polska uzyskała wynik 42% zatem w zestawieniu wypadamy lepiej niż średnia światowa, ale poniżej średniej europejskiej, która wynosi 52%. To oznacza, że ponad połowa dorosłych nie ma wystarczającej wiedzy na temat finansów. To blokuje postęp, zwłaszcza w małych firmach i w małych miejscowościach. Misją Mastercard  jest również  włączanie finansowe, ponieważ naszym celem jest dostarczanie możliwych rozwiązań płatniczych, tak aby każdy miał dostęp do środka płatniczego, z którego chce korzystać, łącznie z gotówką.

Ponad połowa dorosłych nie ma wystarczającej wiedzy na temat finansów. To blokuje postęp, zwłaszcza w małych firmach i w małych miejscowościach. Misją Mastercard  jest również  włączanie finansowe, ponieważ naszym celem jest dostarczanie możliwych rozwiązań płatniczych, tak aby każdy miał dostęp do środka płatniczego, z którego chce korzystać, łącznie z gotówką.

Z drugiej strony nie mamy się czego wstydzić jako kraj, jeśli chodzi o transakcje elektroniczne czy bankowość mobilną. Tu jesteśmy w światowej czołówce. Sporo też robimy jako Polska w zakresie edukacji finansowej dzieci i młodzieży. Widzimy to np. w programach naszych klientów. W niedalekiej przyszłości mamy szansę zrobić ogromny skok, gdyż jako branża dużo inwestujemy w ten obszar.

[1] “Financial Literacy Around the World – S&P Ratings Services Global Financial Literacy Survey”

Marta Życińska

Dyrektorka generalna polskiego oddziału Mastercard Europe.

Od maja 2023 roku Marta Życińska jako dyrektorka generalna polskiego oddziału Mastercard Europe jest odpowiedzialna za rozwój biznesu i realizację strategii firmy w kraju.

Marta dołączyła do Mastercard 7 lat temu. Początkowo kierowała działem marketingu w Polsce, a następnie awansowała na stanowisko wiceprezeski ds. marketingu i komunikacji na Europę Środkowo-Wschodnią, z sukcesem łącząc rozwój biznesu z działaniami marketingowymi na 20 rynkach. W 2022 roku objęła stanowisko wiceprezeski ds. globalnego marketingu produktowego i B2B, odpowiadając w szczególności za obszar współpracy Mastercard z fintechami, a także usług przedpłaconych.

Jest liderką biznesową z wieloma osiągnięciami w zarządzaniu projektami realizującymi cele komercyjne w obszarach B2B i B2C, przy ścisłej współpracy z działami sprzedaży, rozwoju i produktu. Przed dołączeniem do Mastercard, pracowała jako dyrektorka biura marketingu w Grupie PZU, gdzie przeprowadziła rebranding i odpowiadała za wsparcie sprzedaży, komunikację i digital marketing. Wcześniej była związana przez wiele lat z firmą telekomunikacyjną Orange, gdzie kierowała departamentem komunikacji B2C.

Marta Życińska dzieli się swoim doświadczeniem i wiedzą jako doradczyni biznesowa współpracując ze startupami w rozwoju i skalowaniu ich biznesu. Jako mentorka wspiera aktywnie różnorodność i równe prawa w miejscu pracy, a także bierze udział w inicjatywach i projektach w obszarze DEI (różnorodność, równość, włączenie). Niejednokrotnie zasiadała w kapitule konkursu Effie, w tym Effie Europe i Effie Global. Jest także laureatką nagrody Osobowość Roku w konkursie Dyrektor Marketingu Roku, a jej kampanie wygrały liczne nagrody Effie, Golden Drum, a także Cannes Lions.

Jest absolwentką Brock University w Kanadzie na kierunku marketing, ma także dyplom MBA z Wyższej Szkoły Zarządzania i Oxford Brookes University. Poza pracą zawodową, Marta, jako absolwentka filologii, pasjonuje się językiem angielskim, a także medycyną i narciarstwem. Karierę zawodową z sukcesem łączy z wychowywaniem trzech synów.

Kornblit Talks

Kornblit Talks to nasz autorski cykl rozmów z ekspertami. Prezentujemy w nim opinie oraz doświadczenia rynkowych liderów i branżowych ekspertów dotyczące zarządzania talentami w organizacji – od etapu employer brandingu, przez strategię pozyskiwania i rozwijania talentów i przywództwo, po aktywizację zawodową starszych.

Zobacz więcej w sekcji Kornblit Talks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od ponad dwudziestu lat wspieramy firmy w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych.

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów.