Magdalena Tokaj, Kornblit & Partners Executive Search: Patrząc z perspektywy własnej kariery i doświadczeń – co uważa Pani za kluczowe w budowaniu ścieżki zawodowej? Jaki jest Pani osobisty przepis na sukces? Był jakiś konkretny moment przełomowy albo wyjątkowa kompetencja?

Dominika Bettman, liderka nowych technologii, przedsiębiorczyni, mentorka: Trudno powiedzieć o jednym decydującym momencie, bo w swojej ścieżce kariery realizuję podejście stawania się. Uważam, że cały czas jestem w pewnego rodzaju podróży. Nie odbieram swojej drogi zawodowej jako zakończonej, nie patrzę na nią jak na finalny produkt. Tym bardziej, że w dobie longevity nie tylko pracę, ale i zawód będziemy zmieniać kilka razy.

W trakcie studiów miałam oczywiście jakieś założenia co do swojej przyszłości, tego, gdzie chcę być za kilka lat. Nie robiłam założeń, że będę prezeską wielkiej firmy. Nie miałam takiego planu, zresztą nie mówiło się wtedy dużo o planowaniu ścieżek kariery. Natomiast na pewno miałam założenie, że chcę pracować w środowisku międzynarodowym. I że jestem gotowa ciężko, solidnie pracować. Zatem bardziej podeszłam do tego od strony wartości, na których chcę budować swoją karierę, niż zdefiniowanej konkretnym stanowiskiem ścieżki.

Oczywiście było kilka czynników sukcesu, które mi pomogły. Zaangażowanie i konsekwencja. To, że mi się chciało, że podejmowałam wyzwania, że umiałam odczytać specyficzne znaki typu – czy teraz już warto sięgnąć po awans, czy może lepiej poczekać.

Miałam super babcię i mamę, miałam więc od samego początku świetne wzorce. Mój pierwszy szef rozpoznał mój talent i dobrze mnie pokierował. Potem wspierał przed długie lata, nawet gdy nie byliśmy już w zależności zawodowej.

Kolejny komponent to ludzie, których spotkałam na swojej drodze. Miałam super babcię i mamę, miałam więc od samego początku świetne wzorce. Mój pierwszy szef rozpoznał mój talent i dobrze mnie pokierował. Potem wspierał przed długie lata, nawet gdy nie byliśmy już w zależności zawodowej. Były też osoby z innych branż i dziedzin. Byłam otwarta na kontakty z innymi sektorami, ze światem akademickim, z organizacjami pozarządowymi – to znacznie poszerzało moją perspektywę patrzenia na świat. I było bezcenne, bo zamykanie się w silosach jednego biznesu czy branży jest bardzo ograniczające. Poza swoją ekspertyzą trzeba rozumieć też inne ekosystemy. Czyli od cech osobowości i ciężką pracę, przez wsparcie ludzi, po funkcjonowanie w świecie transformacji cyfrowej.

MT: W „Technologicznych magnoliach” pisała Pani też o odwadze jako determinancie sukcesu i o tym, jak ważną cechą lidera jest autentyczność.

Dominika Bettman: Jestem w trakcie pracy nad kolejną książką o roboczym tytule „Etyka w biznesie”, gdzie wracam właśnie do tego wątku. Od lat obserwując liderów zauważam, że style zarządzania ogromnie się różnią i zmieniają. Natomiast to, co się nie zmienia, co jest stałe – to wartości. Na przykład to że biznes jest dziedziną, która powinna być uczciwa i zaangażowana społecznie. Dwie dekady temu nikt się do tego nie odnosił. Była inna gospodarka i inne mechanizmy, więc były potrzebne inne style przywódcze. Kilkanaście lat temu nie było np. compliance. Dziś jesteśmy w zupełnie innej rzeczywistości. W epoce nieprzewidywalnej i zmiennej. Nie ma klarowności wobec zasad, wobec powinności. Bo bardzo wiele zależy od kontekstu, dlatego kontekstowe musi być też przywództwo. Ale zawsze oparte na wartościach.

Co sprawia, że ludzie chcą ze mną rozmawiać o swoich dylematach? Wiedzą, że wchodzę w relacje z otwartością, że do każdego podchodzę właśnie kontekstowo, indywidualnie. Nie mam ukrytej agendy. Oczekuję natomiast określonej postawy, nie tylko sprawności operacyjnej. Widzą to ludzie, którzy ze mną pracowali, a nowi szybko się o tym przekonują. Jest spójność między moimi wartościami a działaniami. Wiadomo, że jak każdej osobie zdarzają mi się wpadki, błędy. Ale wartości mam niezmienne, więc na swój sposób jestem przewidywalna. Może moje pomysły bywają nieprzewidywalne, ale podstawowe rusztowanie – zasady – mam stałe. Na szczęcie na polskim rynku jest wielu liderów i liderek, które zbudowały swoją pozycję w biznesie właśnie na zaufaniu i na wartościach.

Może moje pomysły bywają nieprzewidywalne, ale podstawowe rusztowanie – zasady – mam stałe. Na szczęcie na polskim rynku jest wielu liderów i liderek, które zbudowały swoją pozycję w biznesie właśnie na zaufaniu i na wartościach.

Przywództwo adaptacyjne, przywództwo służebne oparte na wartościach – to też odpowiedź na zmieniającą się rzeczywistość, wrażliwość na pewne niuanse, na różnorodność w jej wielu aspektach – od kulturowej do neuroróżnorodności.

MT: Czy biznes w ogóle powinien zajmować się wspieraniem różnorodności? Pytanie gorące szczególnie teraz, gdy widzimy widmo backlashu.

Dominika Bettman: Oczywiście można argumentować, że w Polsce wielu liderów wyznaje skuteczność biznesową jako jedyną miarę sukcesu przywództwa. W perspektywie krótkoterminowej brak różnorodności być może i nikomu nie zaszkodzi. Ale w perspektywie kilku lat może sprawić, że nikt w takiej organizacji nie będzie chciał pracować.

MT: A potem przychodzi Donald Trump…

Dominika Bettman: …i firmy odkładają swoje programy DEI na półkę. To też jest jeden ze scenariuszy. Szczerze mówiąc, jestem w tej kwestii w kontrze. Bo jeśli od tylu lat mówimy o korzyściach wynikających z różnorodności płci w zarządach i nic się z tym nie dzieje, to ja się buntuję. Na pierwszym światowym kongresie kobiet byłam 13 lat temu. Z ust topowych kobiet biznesu z całego świata padały tezy, że różnorodne zarządy przynoszą lepsze niż spodziewane rezultaty. Badania McKinsey potwierdzają to od wielu lat. Tego typu analiz, badań, spotkań odbyły się tysiące. Mam wrażenie, że mimo wszystko to i tak nie przynosi spodziewanego efektu.

MT: Dlaczego nie przynoszą efektu?

Dominika Bettman: No właśnie, dlaczego? Przecież jakość tych wszystkich działań jest bardzo wysoka. Ta misja opiera się i na rozumie, i na sercu – żeby było poszanowanie wszystkich interesariuszy. W Polsce mamy mnóstwo świetnych, mądrych, dobrze zorganizowanych inicjatyw, jak chociażby akcje profrekwencyjne.

Ale wciąż niewiele się zmienia. Zgodnie z zasadą Einsteina: jeśli będzie wykonywało się wszystko tak samo i w ten sam sposób, to trudno się spodziewać, że otrzymamy inny rezultat. Rewolucja pełzająca postępuje.

Udział kobiet w zarządach spółek giełdowych przyrasta o jeden czy dwa procent albo wręcz spada. Po kilkunastu latach pracy z i nad kobietami, gdy cała energia szła we wzmocnienie pozycji kobiet, te liczby są po prostu śmieszne.

W efekcie udział kobiet w zarządach spółek giełdowych przyrasta o jeden czy dwa procent albo wręcz spada. Po kilkunastu latach pracy z i nad kobietami, gdy cała energia szła we wzmocnienie pozycji kobiet, te liczby są po prostu śmieszne. Kobiety są już wystarczająco wzmocnione, mają inspiracji po uszy. One już się czują zainspirowane, gotowe do działania – teraz chcą konkretnych ról.

Paradoksalnie decyzję prezydenta Trumpa o zatrzymaniu programów DEI mogę traktować jako okno szansy, impuls. Bo musimy zastanowić się – no i co teraz?

MT: No właśnie – co teraz?

Dominika Bettman: Myślę, że niezagospodarowany obszar to aktywizacja mężczyzn. Ponieważ ta ogromna energia idąca przez lata na wzmacnianie kobiet pominęła – w sposób niezamierzony – mężczyzn. W efekcie feministów jest mało. Do tego nasz kraj nadal kulturowo i nawykowo tkwi w patriarchacie. Więc mężczyźni nie mieli i nie mają gdzie znaleźć inspiracji. W domu nie znaleźli, wśród kolegów nie znaleźli. Oni też mają swoje problemy. Dlatego budowanie świadomości u mężczyzn jest bardzo ważne. I pokazanie, w jaki sposób mogą konkretnie pomóc kobietom i dlaczego powinni. Fakt, że jeden dekret prezydenta sprawił, że firmy wracają na stare tory, to dowód na to, że tak naprawdę nie było prawdziwej transformacji. Jak się okazuje był za to mocno skrywany opór. Gdyby było inaczej, to teraz mężczyźni wstaliby razem z kobietami, aby protestować, aby powiedzieć, że nie chcą rezygnacji z DEI.

Wielokrotnie spotkałam na swojej drodze mężczyzn, którzy mówili mi wprost, że kobiety zaczęli wspierać dopiero, jak córki wyszły z uniwersytetów i zaczęły szukać pracy. Wcześniej nie rozumieli, w jakiej sytuacji są kobiety. Czyli oczy otworzyły się ojcu liderowi, który przez lata przecież pracował z kobietami, dopiero gdy jego córkę dotknęły nierówności. Lub gdy nie chciał do tego dopuścić. To może być czynnik zmiany. Pokolenie X utrwalało pewien schemat funkcjonowania, a teraz to samo pokolenie ma szansę to odwrócić, pomagać kobietom i edukować mężczyzn, żeby wyrównać szanse po obydwu stronach.

Pokolenie X utrwalało pewien schemat funkcjonowania, a teraz to samo pokolenie ma szansę to odwrócić, pomagać kobietom i edukować mężczyzn, żeby wyrównać szanse po obydwu stronach.

Podsumowując, dotychczasowe mechanizmy nie zadziałały, nie spowodowały zmiany kulturowej. Widać tłumiony sprzeciw, który nie uwydatniał się, bo nie było ku temu warunków. Reakcja na akcję: „ok, skoro już działamy na rzecz kobiet to zróbmy im odrobinę miejsca” – to nie to, czego chcemy. Chodzi o faktyczną, trwałą zmianę.

MT: Co do zrobienia mają jeszcze kobiety?

Dominika Bettman: Bardzo ważne, żeby na żadnym etapie zawodowym się nie zamykać. Nie zamykać się na szanse, które się pojawiają, interesować się kontekstem, który nas otacza. Więc kobiety – nie mówcie „jestem nietechniczna czy nietechnologiczna”. Nie zostawiajcie takich rzeczy z założenia na boku. Bo technologia nie jest dziś dodatkiem do życia codziennego, a jego istotnym elementem. Nie możemy mówić, że to nas nie dotyczy i „ja się tym nie interesuję”, bo same się spychamy na margines.

MT: Technologia sama w sobie jest neutralna. Ale jest w rękach ludzi o różnych zamiarach – dobrych i złych. Czy technologia w obecnym momencie może być narzędziem demokratyzującym, wspierającym równość, czy odwrotnie – jeszcze bardziej nas polaryzować i dzielić?

Dominika Bettman: Nie ma prostej odpowiedzi. Ponieważ zależy to od intencji osób, które będą miały przewagę w wykorzystaniu tych technologii. Obecnie rywalizacja toczy się nie tylko między USA a Europą, ale też Chinami czy krajami arabskimi. A za twórcami i użytkownikami stoją ich wartości.

Trzy lata spędziłam w organizacji, która zajmowała się demokratyzacją technologii. Microsoft za myśl przewodnią obrał motto: każdemu dać szansę, aby mógł osiągać więcej. Z jeden strony, z racji tego, że technologia jest wciąż stosunkowo nowym fenomenem, wszyscy startujemy ze zbliżonego poziomu i uczymy się jej w tym samym czasie. Z założenia więc każdy może się jej uczyć i wykorzystywać podobnie. Teoretycznie możliwości są nieograniczone. Twórcy, dostawcy i rządy muszą tylko zwiększać dostępność technologii.

Natomiast czynnikiem ograniczającym jest wciąż obecna niechęć do korzystania z jej dobrodziejstw. „To manipulacja tech-gigantów / kradzież informacji i danych osobistych / AI zabierze mi pracę” etc. Słowem, mindset zamknięty na technologie. Przy tym wcale nie chodzi o posiadanie dogłębnej wiedzy technologicznej, tylko zrozumienie i chęć wykorzystania technologii w danym zawodzie czy dziedzinie. Czyli – co muszę umieć, aby dobrze się nią posługiwać.

Bardzo wiele zależy od tego, jakie nastawienie mają osoby, które z technologii korzystają. Technologię można zaprząc do demokratyzacji wiedzy, do pomocy ludziom w sytuacjach kryzysowych, do poprawy stanu zdrowia. Ale do tego trzeba odpowiednich intencji. Można też wykorzystywać ją w celach negatywnych. Albo asekuracyjnie technologie bojkotować. Przy tym musimy być świadomi i świadome, że wielki zbiór danych zasilany jest przez tych, którzy są aktywni w ekosystemie.

Ci, którzy nie działają w technologiach, sprawiają, że ich głos przestaje być słyszalny. Dlatego niezmiennie zachęcam kobiety do aktywności i do korzystania z technologii.

Ci, którzy nie działają w technologiach, sprawiają, że ich głos przestaje być słyszalny. Dlatego niezmiennie zachęcam kobiety do aktywności i do korzystania z technologii. Dzięki temu, że wnosicie wiedzę o sobie, o swoich oczekiwaniach i potrzebach, profilujecie dane wzmacniając pozycję kobiet. Jest bardzo istotne, żeby tego nie pomijać oddając głos na nasz temat innym.

MT: Efekt braku kobiet w statystykach opisuje Perez w „Niewidzialnych kobietach”. Pokazuje co się dzieje, gdy „domyślnym użytkownikiem” jest mężczyzna – od poduszek powietrznych do dawkowania leków.

Dominika Bettman: Dokładnie ten sam schemat jest wykorzystany w przypadku zasilania algorytmów. Czyli algorytm nie zasilany wiedzą o potrzebach kobiet, o priorytetach, oczekiwaniach i wymaganiach 50 procent populacji, będzie budował świat cyfrowy bez uwzględnienia kobiet. Bo nie będą one po prostu występowały w danych. Dlatego jeszcze raz zachęcę do aktywności w technologiach, w różnych jej wymiarach – od odpowiedzialnej obecności w social mediach, po studia STEM.

Jesteśmy w zupełnie innym momencie niż 20 lat temu. Tyle lat pracy nad samoświadomością kobiet sprawiło, że kobiety mają wysoki poziom zrozumienia swojego prawa do wyrażania zdania, do podkreślania swojej roli. Ale teraz trzeba chwycić byka za rogi i zaznaczać stale swoją obecność – aktywnie i konsekwentnie.

To, co jest ograniczeniem dziś, może stać się szansą jutro. Dlatego tak samo ważne jest dotarcie do mężczyzn i zrobienie z nich adwokatów zmiany. Pomóc im zmienić świat, który sami takim zbudowali. Bo nadal jeszcze powszechnie dominuje prymat mężczyzn – nie tylko w biznesie, ale też kulturze czy nauce.

MT: Książka, nad którą Pani pracuje może być pomocnym narzędziem do zmiany. Kiedy się ukaże?

Dominika Bettman: Już w tym roku. Ta książka nie będzie katalogiem zasad, ale raczej materiałem do refleksji, pokazaniem zjawisk wokół kariery zawodowej przez pryzmat wartości. Etyka bez kodeksu – tak bym ją chciała widzieć. Nie podejmuję się formułować w niej bezwzględnych opinii. Zamiast tego dzielę się swoimi doświadczeniami i poddaję pod refleksję takie tematy jak np. osiąganie i realizowanie celów, pycha w biznesie, oportunizm. Czyli to wszystko, co od zawsze obecne jest w działaniach biznesowych. Przy tym chcę przedstawić biznes w takim świetle, w jakim rzadko jest pokazywany – od strony ludzkiej, pozytywnej.

MT: Bardzo dziękuję za rozmowę.

Dominika Bettman

Managerka z 30-letnim doświadczeniem, liderka cyfrowych technologii. Dyrektor Generalna Microsoft w Polsce w latach 2021-25, wcześniej wieloletnia CEO i CFO Siemens Sp. z o.o.

Członkini Rady Nadzorczej Santander Bank Polska oraz KRUK SA; Przewodnicząca Rady Uczelni SGH; Członkini Rad Programowych: EEC (European Economic Congress), OEES (Open Eyes Economy Forum); Członkini Rady Naukowej CASE (Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych).

Autorka książek „Technologiczne magnolie” i „Technologiczne magnolie 2.0”. Orędowniczka transformacji cyfrowej i zrównoważonego, odpowiedzialnego biznesu. Mentorka menadżerek i menadżerów C-level.

Kobieta biznesu, przewodzi organizacjom, zarządza dużymi projektami infrastrukturalnymi, wdraża nowe technologie, zarządza zmianą.

Propagatorka idei różnorodności i przywództwa włączającego. Aktywnie zaangażowana w inicjatywy wspierające profesjonalny rozwój kobiet, szczególnie w dziedzinach STEM.

Absolwentka Wydziału Handlu Zagranicznego SGH w Warszawie oraz Advanced Management Program IESE w Barcelonie.

Kornblit Talks

Kornblit Talks to autorski cykl rozmów z liderkami i liderami opinii. Prezentujemy w nim zagadnienia dotyczące przywództwa i zarządzania talentami – od etapu pozyskiwania najlepszych, przez ich rozwój w organizacji, po aktywizację zawodową niedoreprezentowanych grup.

Zobacz więcej w sekcji Kornblit Talks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od dwudziestu pięciu lat pomagamy firmom w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych.

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów i kandydatki.