Magdalena Tokaj: Pamiętam jak weszłaś szturmem do tzw. męskiego biznesu. Telekomunikacja, potem branża paliwowa, energetyczna – największe giganty. Za każdym razem to był wielki medialny temat, szczególnie gdy zostałaś prezeską Orange…

Grażyna Piotrowska – Oliwa, członkini rady nadzorczej Pepco Group Ltd, CEO Grupy Modne Zakupy, inwestorka: Na początku lat dwutysięcznych w Telekomunikacji Polskiej faktycznie nie było wielu kobiet na managerskich stanowiskach. Gdy w relatywnie młodym wieku, bo przed czterdziestką, zostałam prezesem PTK Centertel / Orange to rzeczywiście było rzadkim zjawiskiem. Dziwne, ale według standardów polskich, nie międzynarodowych. Przez wiele lat pracowałam przecież w TP SA, wyrobiłam sobie mocną markę jeśli chodzi o moje kompetencje. Z drugiej strony, po wielu latach pracy w jednym sektorze chciałam już czegoś nowego, bo zasadniczo napędzają mnie zmiany, wyzwania, poznawanie nowych obszarów.

Zawsze oczywiście można dyskutować jak daleko jest sektor telekomunikacyjny od paliwowego, do którego weszłam jako członek zarządu Orlenu odpowiedzialny za sprzedaż detaliczną, hurtową i logistykę. Ale popatrzmy tak – sprzedaż paliw i artykułów pozapaliwowych czyli stacja benzynowa, a salony sprzedaży usług i akcesoriów telefonicznych –  to po prostu sprzedaż podstawowych dzisiaj towarów. Obecnie też pracuję i inwestuję w sektorze retail i e-commerce, bo one zawsze stanowiły u mnie wspólny mianownik w różnych branżach.

Poza tym, każdego sektora po prostu trzeba się było nauczyć, poznać specyfikę rynku i sam produkt. W końcu jest jednak różnica między wyprodukowaniem telefonu komórkowego, a procesem rafinacji paliw. Jest ważne, żeby umieć dostrzec potencjalne ryzyka, wiedzieć z czego wynikają zależności, jakie mogą być zaburzenia procesu i jak je skutecznie minimalizować. To nie tylko polityka cenowa. Jeśli więc nie ma się ochoty zbyt mocno wchodzić w nowy temat i „tracić czas” na naukę, to proponuję nie zmieniać sektora.

MT: Co było najtrudniejsze albo paradoksalnie najłatwiejsze, w pracy w takich zdeterminowanych historycznie jako męskie, stereotypowo niekobiecych środowiskach?

Grażyna Piotrowska – Oliwa: W trakcie pracy w sektorze telekomunikacyjnym zawsze byłam otoczona mężczyznami od początku kariery – czyli od poziomu wicedyrektora departamentu TP – do prezesa Orange/PTK Centertel. Natomiast jeśli pytasz mnie, czy potrafię być tak arogancka, jak niektórzy mężczyźni to oczywiście potrafię. Przyznam szczerze, że sporo kobiet ma z tym problem. Lata mijają, a niektóre rzeczy pozostają niezmienne, jak na przykład zasada, że kobiecie czegoś nie wypada. Mężczyźnie wypada być twardym i wymagającym, wtedy ma cojones. Natomiast gdy kobieta jest silna, to określenie „podłe babsko” jest najdelikatniejsze, prosta kwestia schematów kulturowych i percepcji. Tak jak w sytuacji, gdy kobieta przyjdzie na spotkanie za mało czy za mocno umalowana, ubrana na szaro czy w kolorach, to będzie komentowany jej wygląd, zamiast skupienia się na tym, co ma do powiedzenia. A już najgorzej, gdy kobieta dobrze wygląda i jest zadbana. Niemożliwe, żeby była kompetentna (śmiech).

MT: Spotykałaś się z takimi niemerytorycznymi argumentami?

Grażyna Piotrowska – Oliwa: Może gdzieś na początku kariery faktycznie słyszałam coś czasem o wysokiej blondynce. Ponad 20 lat temu zdarzało mi się być braną za swoją własną asystentkę. Wchodzę na spotkanie i słyszę „Na kogo jeszcze czekamy? No na madame Piotrowska – Oliwa”. Długo będziecie czekać, bo to ja (śmiech). Mam swoje metody na takie podejście. Jeśli ktoś uparcie próbował traktować mnie tylko jak uroczą blondynkę, to potem długo żałował – w szermierce słownej lubuję się do dzisiaj, cięta riposta ma swoje zalety.

MT: Jaka była Twoja historia wejścia do biznesu? Bo droga od Akademii Muzycznej do przemysłu ciężkiego ze standardową ma niewiele wspólnego.  

Grażyna Piotrowska – Oliwa: Nie ma przypadków. Zaczynałam studia w 1988 roku, więc jeszcze w poprzednim systemie, przed gigantyczną zmianą gospodarczą i polityczną, której raczej nikt się nie spodziewał. Jestem warszawianką z Saskiej Kępy, więc klimat artystyczny był mi bliski. Z mojego otoczenia na SGPiS[1] raczej nikt nie szedł – rodzice inżynierowie, brat na medycynie, a przyjaciele wybierali kierunki humanistyczne. A że od dzieciństwa  grałam na fortepianie – i to ponoć całkiem nieźle –  to czemu tej nauki nie kontynuować? Akademia Muzyczna i zostać pianistką? To ma sens! Tyle że w międzyczasie świat się dość nagle zmienił.

Nastała era gospodarki rynkowej i w końcu Polska otworzyła się na biznes, a mnie do biznesu ciągnęło od dziecka. W piaskownicy potrafiłam wymienić jedną foremkę na dwie inne, pożyczyć łopatkę za cukierka. Więc w trakcie studiów już myślałam o SGH. Jednak moja bardzo mądra pani profesor powiedziała mi tak: dziecko, skończ studia, żebyś miała dyplom wyższych studiów i tytuł magistra, a potem będziesz mogła robić co chcesz.

Oczywiście mam wielu „wielbicieli” mojego muzycznego wykształcenia i dyplomu Akademii Muzycznej, którzy wytykali mi artystyczne wykształcenie przy każdej okazji.

MT: Przecież szkoła muzyczna, to tak jak sport – wymaga dyscypliny i poświęcenia. Dobra podstawa do biznesu, do wszystkiego.

Grażyna Piotrowska – Oliwa: Poświęcenie przez wiele lat, dyscyplina bez żadnych wyjątków, organizacja, wielokierunkowe wykształcenie, nieszablonowe myślenie. Sztuka to jest przede wszystkim myślenie w sposób niestandardowy. Poszukiwanie nowych rozwiązań, wytrwałość – to wszystko jest bardzo cenne w biznesie. Samo czytanie nut – to wymaga otwartej głowy, skupienia, wyobraźni, mózg pracuje szybciej, to zupełnie inny sposób uczenia się i kojarzenia. Do tego siedemnaście lat na scenie skutecznie nauczyło mnie radzić sobie ze stresem. I tu znowu różnica między krajami.

Gdy studiowałam w zagranicznych szkołach biznesu, moje wykształcenie artystyczne nikogo nie dziwiło. Słyszałam „o rany, w końcu mamy kogoś kto będzie myślał inaczej!”. Rozumieli, że myślenie w niestandardowy sposób to w biznesie atut.

Gdy studiowałam w zagranicznych szkołach biznesu, moje wykształcenie artystyczne nikogo nie dziwiło. Słyszałam „o rany, w końcu mamy kogoś kto będzie myślał inaczej!”. Rozumieli, że myślenie w niestandardowy sposób to w biznesie atut.

MT: Nadal mamy duże różnice między Polską a zachodem?

Grażyna Piotrowska – Oliwa: Mamy świetnych polskich managerów, którzy z powodzeniem zarządzają międzynarodowymi korporacjami i strukturami. Uwielbiam anglosaską kulturę robienia biznesu i zasadę zaufania. Jeśli osoba decyzyjna ustala coś z tobą np. przez telefon, to w 95% masz pewność, że tak będzie. Jest odpowiedzialność za słowo, za działanie, więc w sumie prościej jest działać w strukturach zachodnich. U nas nadal pod każdą decyzją musi być kilka pieczątek i podpisów, a i tak nie ma pewności czy umowa zostanie dotrzymana.

Druga kwestia – w Polsce nadal największymi firmami są te z istotnym udziałem Skarbu Państwa, gdzie wpływ polityki niejednokrotnie przeważa czysty interes ekonomiczny podmiotu gospodarczego. Od lat, przy każdej zmianie władzy odbywa się tradycyjne polowanie na czarownice i lecą  poprzednie ekipy. Zamiast koncentrować się na biznesie traci się czas na szukanie winnych nie wiadomo czego, ale trzeba się wykazać. Nieprawidłowości trzeba namierzać, tępić i za nie karać, ale nie robić z tego rytualnego polowania na czarownice. Ekonomika i logika firm prywatnych wygląda zupełnie inaczej. Nie ma opcji, żeby biznes stawiać na drugim miejscu. Liczy się korzyść dla akcjonariuszy, dla pracowników. A nie medialny cyrk.

MT: W podejściu do kobiet w biznesie też są różnice między krajami?

Grażyna Piotrowska – Oliwa: Na zachodzie zdecydowanie bardziej liczy się to, co masz intelektualnie do zaoferowania. Często mnie pytano, dlaczego ja jestem przeciwna parytetom, a dla mnie najgorszym koszmarem byłaby sytuacja, że muszę wybrać osobę nie według kompetencji, ale jakiegoś odgórnego kryterium, aby wypełnić wyznaczoną kwotę pod kątem diversity. Parytety to po prostu kiepski pomysł. Zamiast tego trzeba zapewnić równe warunki kariery i awansu. Bycie kobietą nie oznacza przecież niepełnosprawności i jako takie nie wymaga szczególnych warunków. Po prostu trzeba nie przeszkadzać zdolnym.

Parytety to po prostu kiepski pomysł. Zamiast tego trzeba zapewnić równe warunki kariery i awansu.

Kobiety powinny być bardziej zaangażowane w decyzje firmy na poziomie zarządu, co do tego jest pełna zgoda. Przy założeniu, że mają porównywalne kompetencje i naprawdę chcą taką karierę robić. Nie boją się podejmować ryzyka, brać na siebie decyzji. Zresztą, w ciągu ostatnich kilkunastu lat nastąpiła gigantyczna zmiana, dziś jest zdecydowanie więcej kobiet gotowych do takiej roli niż było w czasach klubu złotych spódniczek[2].

MT: Firmy mają wytyczne, ale ich praktyki idą własną drogą. Więc dyrektywa Women on Boards, która ma zmniejszać dysproporcje płci we władzach, wydaje się być odpowiednim narzędziem, żeby w ogóle zaszła jakaś zmiana.

Grażyna Piotrowska – Oliwa: Firmy bardzo często mówią dużo o diversity, a niewiele z tego wynika. Łatwo jest dać argument obalający słuszność tej idei. Na przykład jedno najmniejsze potknięcie kobiety i już mamy głośno artykułowany argument, że kobiety się nie nadają na wysokie stanowiska.

MT: Dlaczego nadal jest tak mało kobiet w biznesie?

Grażyna Piotrowska – Oliwa: Mój ulubiony przykład to basen. Powiedz mężczyźnie: skocz do basenu to będzie awans. Zdecydowana większość nawet się nie zastanawia, najwyżej sprawdzi, czy w basenie w ogóle jest woda, i skacze. Wychodzą z założenia, że mają wszystkie potrzebne kompetencje, żeby w tym basenie sobie poradzić. Czasem dopiero w praniu wychodzi, że jednak sobie nie poradzi. Powtarza się motyw: jak jest szansa, to trzeba ją łapać. Teraz powiedz to samo kobiecie. Zacznie sprawdzać temperaturę wody, będzie się chciała dowiedzieć czy jest głęboko, obejdzie basen z każdej strony. Na koniec albo się nie zdecyduje, albo już ktoś inny będzie w nim pływał. Inna skłonność do podejmowania ryzyka.

MT: Stąd się biorą potem opinie typu, że jak kobieta w zarządzie, to już najwyżej tylko z odpowiedzialnością za HR?

Grażyna Piotrowska – Oliwa: „Jak kobiety to tylko w HR” to faktycznie cliché. Natomiast warto wykorzystywać swoje najmocniejsze strony. Jeśli kobiety mają lepsze zdolności w poszukiwaniu porozumienia, czy lepiej rozbudowane miękkie kompetencje,  to dlaczego nie mają się realizować właśnie w takich rolach? Albo kobiety w logistyce. Nikt nie zarządzi lepiej codzienną logistyką niż kobieta.

Wejście na C-level wiąże się z ogromną odpowiedzialnością. Odpowiedzialność karna, skarbowa, odpowiedzialność za ludzi, świadomość wielu ryzyk. Nie każdy chce to na siebie brać, z bardzo różnych przyczyn.

Tylko, że wejście na C-level wiąże się z ogromną odpowiedzialnością. Odpowiedzialność karna, skarbowa, odpowiedzialność za ludzi, świadomość wielu ryzyk. Nie każdy chce to na siebie brać, z bardzo różnych przyczyn. Znam wiele świetnie wykształconych, kompetentnych kobiet, które przegrywają przy starciach z mężczyznami. Mają świetne kompetencje, a mimo to dotyka je syndrom oszustki albo przegrywają przez wewnętrzne układy.

MT: Dorzuciłabym do tego jeszcze brak wsparcia ze strony innych kobiet. Słusznie, czy nie?

Grażyna Piotrowska – Oliwa: Z własnego doświadczenia mogę powiedzieć otwarcie, że nikt mi tyle szkody w życiu zawodowym nie wyrządził co „życzliwe” mi kobiety. Bo plotkują wszyscy, i chłopaki i dziewczyny. Ale to dziewczyny plotkują tak, żeby innej zaszkodzić. Albo bardzo chcą się dopasować, przypodobać, gdy już znajdą się w męskim gronie. Nic dobrego z takiego podejścia nie wychodzi. Natomiast nie można uogólniać. Moim zdaniem dawanie wsparcia albo podstawianie nogi to po prostu kwestia charakteru, nie płci.

Zawsze oddaję honor Oldze Kozierowskiej, prawdziwej pionierce promowania przedsiębiorczości i kobiet w biznesie. Praktycznie od samego początku jesteśmy wspólnie z dr Ireną Eris w jury konkursu Sukces Pisany Szminką, więc mogłyśmy obserwować zmiany. Na początku kobiety nie chciały się nawet do niego zgłaszać. Bo przecież nie wypada się chwalić. Jak to, mam opowiadać co zrobiłam, co osiągnęłam?  Z perspektywy lat widzimy jaka nastąpiła zmiana. Kobiet jest po pierwsze więcej, a po drugie zrozumiały, że mają takie samo prawo do odnoszenia sukcesu zawodowego jak mężczyźni.

MT: Sukces Pisany Szminką wyszedł też przecież z inicjatywą polskiej edycji Male Champions of Change. Sojusznicy ze strony mężczyzn są kluczowi w zmianie myślenia i we wprowadzaniu zmiany w firmach.

Grażyna Piotrowska – Oliwa: To są mężczyźni, którzy nie widzą w kobietach zagrożenia dla siebie. Nie boją się tego, że kobieta będzie od nich więcej wiedziała, więcej umiała. Jesteśmy w teamie managerskim, a w nim przecież chodzi o to, żeby byli obok nas ludzie mądrzejsi w konkretnych dziedzinach.

Jesteśmy w teamie managerskim, a w nim przecież chodzi o to, żeby byli obok nas ludzie mądrzejsi w konkretnych dziedzinach.

Prezes decyduje na podstawie opinii, rekomendacji, rad ekspertów. Jako szefowa podejmuję najlepszą możliwą decyzję i oczekuję, że nikt jej później nie będzie kwestionował. Ale podejmuję decyzję w oparciu o wnioski, które sobie wspólnie wypracowaliśmy, jako zespół.

MT: No właśnie, jaką szefową jesteś?

Grażyna Piotrowska – Oliwa: Autorytetu nie wypracujesz siłą, chamstwem, ani domniemaną władzą. Jestem bardzo konsekwentna, więc wszyscy wiedzą, że jeśli się na coś umówimy, to dołożę wszystkich starań, aby tak się stało. Przewidywalność działań jest ważna, bo biznes nie lubi niepewności. Ludzie chcą wiedzieć za co czeka ich nagroda, a za co mogą narazić się na niemiłe konsekwencje. Poza tym, operując wojskową terminologią – swoich nie zostawiam. Jak jest nieszczęście, to problem rozwiązujemy wspólnie. Nie odwracam się.

MT: Jaką masz radę dla kobiet, które są gotowe sięgnąć wyżej, mają apetyt na więcej?

Grażyna Piotrowska – Oliwa: Nie bój się mówić i bierz byka za rogi. Nie odpuszczaj. Niepewną sytuację zawsze traktuj jako szansę, a nie zagrożenie. Jak będziesz za długo stała przy tym basenie, to w końcu pojawią się w nim też rekiny.

MT: Bardzo Ci dziękuję za rozmowę.

[1] Szkoła Główna Planowania i Statystyki (SGPiS) – nazwa Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie (SGH) używana w latach 1949 – 1991.

[2] W 2008 roku Norwegia, jako pierwszy kraj na świecie, przyjęła ustawę gwarantującą kobietom 40 proc. miejsc we władzach spółek publicznych. W praktyce okazało się, że było zbyt mało kobiet z odpowiednimi kompetencjami, więc te dostępne zasiadały we władzach kilku firm jednocześnie, co doprowadziło do powstania fenomenu tzw. „złotych spódniczek”.

Grażyna Piotrowska – Oliwa

Członkini Rady Nadzorczej Pepco Group NV, CEO Grupy Modne Zakupy, przedsiębiorczyni i inwestorka.

Managerka z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem zawodowym, przez większość tego okresu związana z sektorem telekomunikacyjnym. W trakcie swojej kariery była m.in. Prezeską Zarządu Virgin Mobile Polska, Virgin Mobile CEE, Prezeską Zarządu PTK Centertel (operator sieci Orange), Dyrektorem Wykonawczym ds. Strategii, Rozwoju i Oferty Hurtowej w Telekomunikacji Polskiej, Członkiem Zarządu ds. Sprzedaży w PKN Orlen, Prezesem Zarządu PGNiG SA. Pełniła również funkcje członka rad nadzorczych takich spółek jak PZU, Krajowy Depozyt Papierów Wartościowych,  ABC Data, Orlen Deutschland, PGNiG Norway (PGNiG International), AR Packaging Group AB oraz Talkin’ Things.

Absolwentka Akademii Muzycznej w Katowicach, Krajowej Szkoły Administracji Publicznej w Warszawie, INSEAD Executive MBA. Mentorka w programie Mentors4Starters.

Kornblit Talks

Kornblit Talks to autorski cykl rozmów z liderkami i liderami opinii. Prezentujemy w nim zagadnienia dotyczące przywództwa i zarządzania talentami – od etapu pozyskiwania najlepszych, przez ich rozwój w organizacji, po aktywizację zawodową niedoreprezentowanych grup.

Zobacz więcej w sekcji Kornblit Talks.

Jesteśmy firmą executive search specjalizującą się w rekrutacjach na kluczowe stanowiska managerskie i eksperckie. Od dwudziestu pięciu lat pomagamy firmom w realizacji złożonych i niestandardowych projektów rekrutacyjnych.

Uważnie obserwujemy rynek pracy, analizujemy trendy demograficzne i społeczne. Dzięki temu skutecznie rekrutujemy i rekomendujemy naszym klientom najlepiej dobranych kandydatów i kandydatki.