Czego liderzy mogą nauczyć się od dowódców działających w sytuacjach ekstremalnych? Na to pytanie odpowiadała Anna Werner-Maliszewska podczas dyskusji w ramach spotkania poświęconemu budowaniu zaangażowania tam, gdzie inni widzą tylko chaos:

• zmiana decyzji świadczy o ciągłości dowodzenia
• plan B nie jest tylko alternatywą na wypadek porażki planu A. To po prostu skorzystanie z innej strategii lepszej w danych okolicznościach.
• problemem nie jest duże obciążenie stresem, lecz brak regeneracji. Kluczem jest prosta, ale regularna regeneracja po sytuacji stresu, przeciążenia, czy pracy pod wysoką presją.
• odporność psychiczna to nie cecha wrodzona. To wypracowana umiejętność wracania do równowagi i świadomego dbania o siebie.
• pozytywny feedback udzielany na bieżąco mocno buduje odporność i motywację zespołu.
• dowódca nigdy nie działa w pojedynkę. Angażuj wszystkich członków zespołu w tworzenie scenariuszy działania.
• porażka jest elementem rozwoju.

Trzeba dać pracownikom oficjalną zgodę na błąd – zgodziła się Marzena Rosa, podając przykład IKEA, gdzie pracownicy są nagradzani za odwagę próbowania. Szczególnie wtedy, gdy wokół jest więcej pytań niż odpowiedzi. Organizacje osadzone w takiej kulturze sprawczości i odpowiedzialności wyróżniają się wysokim poziomem zaangażowania pracowników.

Dlatego ważne jest:

• budowanie poczucia sensu i świadomości, po co realizujemy swoje działania,
• wzmacnianie sprawczości poprzez angażowanie ludzi w poszukiwanie rozwiązań i podejmowanie decyzji,
• budowanie wspólnej odpowiedzialności za cele i wyniki organizacji.

Poczucie sensu wykonywanej pracy oraz docenianie efektów pracy wzmacnia też zaangażowanie liderów. To szczególnie ważne obecnie, ponieważ według badań Mercer wyraźnie spada zaangażowanie managerów średniego szczebla – podsumowała Magdalena Kustra-Olszewska.

Spotkanie prowadziły Magdalena Gera-Pikulska oraz Agnieszka Maciejewska.